天然槑17 2022-07-27

一、世人通常給左暉這樣的評價：戰略上富有遠見 ， 對行業有本質的洞察以及為人稱道的長期主義。

二、作者李詳描述左暉的厲害之處，至少表現再以下三個方面：

1、龐大的線下服務網路。

2、有能力線上線下結合。

3、自營業務變成了一個平臺。2年時間，比較成功的讓鏈家從要給自營業務變成了貝殼，一個平臺公司

三、使命、願景、價值觀

採訪裡反覆提價值觀是基礎，現在貝殼的使命、願景、價值觀

使命 ： 有尊嚴的服務者、更美好的居住 ；

願景 ： 服務 3 億家庭的品質居住平臺 ；

價值觀 ： 客戶至上、誠實   可信、合作共贏、拼搏進取

使命創立的背景，在2017年，貝殼找房執行董事單一剛、貝殼找房聯合創始人、CEO彭永東和左暉，在左暉家裡面碰了碰產生的。

圍繞兩個大戰略：第一是從垂直到平臺，這是很早已經確定的；第二，我們知道自己肯定還會有另外一個戰略，就是從交易到居住

有尊嚴的服務者

我們非常在意的是兩件事情。

第一件是查理芒格說的那句話，你要想得到什麼東西，最好的方式就是能配得上它。 所以我覺得“有尊嚴的服務者”  更多的語境是對內的，或者說是對服務者本身說的，就是他要配得上，這是一個核心的東西。

但是怎麼配得上，可以說出很多事。我想說，其實很多服務行業的服務者都在對外歸因，你看他對我不好或者怎麼樣。 但我們更強調對內，我們自己做得怎麼樣。 先要做到我們不騙別人，我們有比較好的服務精神，有比較好的交流狀態，有更好的專業性 等等。這是第一個層面。

第二件是從服務的另外一面消費者的角度來看，我們會覺得當服務者做得還不錯的時候，消費者應該給他們鼓勵，給他們激勵去尊重他們 。我不知道這樣說是不是合適，總的來說在中國的群體裡或者一部分中國人的群體裡，讓人跟人之間能平視，實際上是不太容易的。大家的態度是要麼我仰視你，要麼我俯視你，尤其是針對服務者的時候，所以我們也希望如果服務者足夠好，所以他沒有騙你，你盡力了，消費者不用對他有那麼高的苛求，也應該尊重他的職業。

四、做難而正確的事情。

2007或2008年左右提出的。2004-2007年，我們跑得很快，快的過程中累計了很多的問題，這些問題是我們沒辦法認識到的，2007年我們跟好旺角有一年多的合併，2008年面臨大家都在追逐一些商業上的成功，整個組織各種各樣的矛盾冒出。我們開始思考自己到底要去哪兒？到底要做什麼事情？到底要把這個組織變成什麼樣子？當時比較清楚的是，我們應該創造出核心的價值，大概就是在這樣的背景下提出了“做難而正確的事情”

我們很早也在討論到底什麼是成功，什麼是讓我們自己內心深處比較愉悅的狀態。

組織比較好的狀態就是他很輕，組織內沒有什麼博弈，大家高度統一，但實際上很有質量。

有沒有一度覺得這個事太難了，選錯了行業，…人都是看別人的事容易，看自己的事難。

查理芒格說世界上的事分三類，正確的、錯誤的、太難的，我們一定要做正確的事，剩下的事不用幹。

芒格說的“太難”是目標過於有挑戰性，而我們這個所謂的“難”主要兩個維度的狀況， 第一就是你要創造價值，如果不創造價值，僅僅獲得結果是沒有意義的，第二是你在選擇路徑的時候，要選難的路。

戰略是一個確定地點的事，首先你要知道A在哪兒。很多的描述不清楚A在哪兒，就是今天你到底在哪兒是不知道的，當然就說不清楚B了。確定了地點之後，有無數條路可以過去，在選擇路徑的時候，有容易的路，有難的路，我們往往選擇難的路。選擇難的路，成功的機率其實是更高的，這也是我們今天的認識。

願景沒有具體的所指。商業最主要的就是你會被一種畫面感激勵，在做這件事情之前你心裡會有一種畫面感，這種畫面感如果能夠實現的話，你會覺得自己會得到非常大的滿足，非常大的激勵。

這家公司的價值觀跟你個人的價值觀是高度一致的嗎？你的價值觀有投射到這家公司上面嗎？還是會有一些補充和刪減？

一致性我覺得還是非常高的，但有的時候作為一個創業的創立者，企業的創立者，你可能很難分得清楚這些事情， 我們自己的成長也在促使企業的成長，企業的成長其實也反過來滋養我們自己 ，發生了很多的變化，你很難說誰是誰，或者很難去甄別哪個是主體哪個是客體。

五、外腦合作方向

2008年找IBM過來，主要做了三個比較大的專案

1、公司的戰略，2、使命加價值觀願景，3、我們的IT戰略，就是我們的戰略要落在IT上。

最大的收穫還是在外腦轉為為內部人才上。目前貝殼CEO彭永東和自如CEO熊林都是來自於IBM諮詢團隊。

六、為什麼要做平臺

雖然書中左暉沒有提出明確的回答，但北京活動現場參訪中彭永東的分享應該是給出了一致的答案。就是公司篩選賽道的原則①賽道大不大   ② 進去後能否創造價值   ⑶ 跟公司使命關不關聯

淘寶不是先橫後縱嗎？【此次貝殼CEO彭永東一上來分享的觀點貝殼產業網際網路的實踐經驗一就是先先豎著做，再橫著做】 李詳提出的這個問題，也剛好是在我腦中跳出的一個問題。京東很明顯是先縱後橫的打法。

左暉的回答是我覺得產業網際網路跟消費網際網路還是有很大的差別，產業聯網要更復雜一些。他的觀點是今天所有先橫後縱的人都沒戲。

平臺發展無非要在三件事情上規模，效率，品質上面有一個平衡。最重要的是要有一個正迴圈產生。

貝殼平臺立住或者成功的標誌有三個 ，第一，行業效率水平，目標是行業店面年度總交易額 GTV的溫飽線/底線是5，000萬/年。中線是一個億/每年。我們希望大家都能到達溫飽線。

二，行業總體的NPS值（客戶淨推薦值）能達到30%。

三是經紀人的平均從業時間，六七個月到30個月左右，這個目標衡量的是經紀人的職業化。

貝殼的作業系統核心就是解決輸入項和輸出項的問題，經紀人遵循經紀人合作網路【ACN的規則】

我們相信好品質就能贏，我們相信資料的濃度會決定未來消費者的選擇。我們相信合作會贏。我們相信經紀人主權，消費者主權的崛起。

七、關於成長的認知

從線下轉為平臺打法的認知，是如何獲得的

左暉的回答是都是做出來，打出來的。

我覺得我們今天好像都偷懶了，要去問踩了哪些坑，但這些坑畢竟是他踩的，你自己沒踩過，你聽到的跟你碰到的差別是非常大的，或者是完全不一樣的，你有那個功夫到處打聽，還不如自己去幹，你幹了肯定會碰到一些事情，別把自己乾死了就行。

別把自己乾死，我覺得有一些基本的方法，比如肯定要做對的事情，這是第一。第二呢，你的錢足夠厚，有些事情是有跡可循的。

如何開會

把會開好的方法論 ，只是我們的一些習慣。我們不太說廢話，開會的時候大家都比較認真，說一件事的時候，主要的人會提前碰一下，大概的主題是什麼？想要達到什麼樣的目標，分會場要怎麼設定，分會場的氣氛要怎麼營造等等，我們都會有些自己的習慣。

怎麼衡量一個會開的好不好或者成不成功？

用每個人投入的程度就能衡量。

1、我覺得公司的氛圍很重要，在會議上面有的企業可能顯得很鬆散，我們的會議還是非常緊張和嚴肅的，包括我們有很多要求，喝的水瓶子都要拿走，整體非常緊而不是卸的狀態，

2、會議肯定要達到一些目的，特別是要輸出一些精神，這種精神可能透過各種各樣的指標、資料、方式、方法傳遞出來，每個人在這方面的投入程度也變得很重要，我說的投入程度並不是說發起人、講課的人，而是聽課的人與參與的人的精神，是不是在這個地方，還是說他們必須透過手機才能讓大家的焦點在這上面，這些都是我們關注的。

八、不斷去折騰每一個人

當推出貝殼時， 員工在 48 小時內， 2 萬多人完成選擇 ，要選擇是留在鏈家還是去做貝殼。這個過程中沒有高領導者出面說服的現象。

我們的工作就是告訴大家我們要幹什麼事儘量把這個事情講清楚，大家一開始不一定聽得清楚，所以要從不同的維度多講幾遍，我有一個本事是能夠把同樣的話每次說的不一樣，這是我們要做的事情，保證大家都能聽懂，至少大多數能聽懂，怎麼選擇，我覺得那是個人自己的事情。

在貝殼成立早期有一個百川的事業部，專門有一個投資的機制，你要做到什麼樣，公司會怎麼去投你？鼓勵他們離職去創業。

隨著貝殼的出來，行業會發生一些根本性的變化，尤其在品牌層，所以在當時一些新的品牌會產生一個視窗期，一個不是很長，但階段性非常好的視窗期，我覺得鏈家的同事應該去迎接這些挑戰，也有機會得到更好的事業發展。

如果有人提意見說不要公開講大家出去創業，這種事你會怎麼做， 我不聽。因為我對自己有一個定位，我存在的價值就是給大家找個痛快。

組織都是這樣的，誰都想自己身邊用的人很得力，大家都很受益或者什麼的，但是這個組織會僵化，每個人沒有成長，你不進步，你下面的人也進步不了，大家又不好意思跟你說，組織最理想的狀態就是保持最大的靜摩擦力的狀態。

但是誰能做到這件事情，雖然我們透過各種各樣的機制想去解決這個問題，但是誰也不願意總是處在變動過程中，所以我覺得組織存在的價值就是要不斷的去折騰每一個人，包括高階幹部輪崗都是要防止組織僵化。

九、左暉打造的其他品類

除了鏈家和貝殼比較被眾人所知外，左暉還做了其他是請，如建立自如、願景集團和金融領域，進入這些領域的本質上都是更美好的居住。

1、當長租公寓變成一個風口。很多問題就來了，有做什麼工作來預防一些不好的事情發生嗎？

很難去對沖，我們唯一能做的事情，就是把自己的錢弄得厚一點，其他的事，我覺得很難去對沖，速度方面做了一些調整，但是很難降速， 組織發展過程中你為了不確定性的因素要讓確定性的東西發生一些變化是很難的 。

2、為什麼沒有把自如和願景放到貝殼？【當我瞭解到後，第一反應也是這個】

左暉的回答是之所以沒有把自如和願景放到貝殼這個大的組織裡面。因為總會覺得貝殼有點大了，我總覺得有很多厲害的人，大家能有機會自己做一塊事情的話非常好。【反壟斷的風險意識與惜才的人盡其用】

3、萬鏈（萬科和鏈家合資成立的一家裝修公司），為什麼沒有做起來？【這個問題姜峰總有提到】

第1個原因，我想可能還是裝修這個事情太難

第2個原因可能這樣的組織一般都幹不起來。

強強聯合的組織一般都幹不起來，我不知道今天有沒有一個天爹一個地爹加起來弄一個特別棒的兒子這種事情。

所以背後自己做了一個裝修公司。這個有可能做起來嗎？我覺得也不容易，但是起來的機率相對比較大，核心在於今天的競爭是非常弱的競爭，今天的供給太差。【可以聯想到彭永東現場回答，挺有意思】

4、當時馬化騰參觀完鏈家的時候說這是線下打敗線上的一個標誌性事件…

我們不太想到底是線下打敗線上還是線上打敗線下，做任何垂直類線上和線下都非常重要，只不過我覺得 線上的人獲得線下的能力比線下的人獲得線上的能力要更容易 ， 可能性要更大 。

十、品質的規模化複製

今天做一個小而美的企業沒那麼難，但是做一個大而美的企業非常難，品質的規模化複製，從具象到抽象這個過程，真正能走過去的人是非常非常少的。

把具象的能力抽象出來，再透過文化組織、IT、團隊把它真正落下去，這是一個很大的工程，你自己懂沒用，必須得1萬個人懂這件事，這是非常難的。對你個人來說，就是要有這種高度抽象的能力，你要過這一關，傳統行業的企業家能過這一關的人是非常少的。

品質的規模化複製難點在於能夠一隻腳在行業裡面，一隻腳在行業外面。

十一、競爭思維是低效的

你要想贏。有兩個辦法，第1個是讓自己變強，第2個辦法是讓別人變弱。

一個優秀的人從別人身上學到的東西不會比你學到的少。

真正強的團隊都是能做到三件事情的，那就是 承認先進，學習先進，趕超先進。

真正的戰鬥力是發自內心的，從自我生長出來的 。

【這個從左暉及彭永東關於一些競爭品牌的動向的問題回答上，能感受到那份知行合一】

住房產業分成4個環節就是製造、交易、房後、金融。後面三個都已經做了。之所以不做製造，是因為這個行業已達頂峰，而且也有很成熟的企業，萬科。在這個環節產生巨大的價值的機會很少。

十二、選人與授權

你是怎麼挑選 CEO 的？

第一要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，尤其我們做服務行業非常重要。

第二是要堅韌（如早起，碰到問題變得興奮等特徵）

第三就是要有格局。能超出自己所處的位置來看問題。

你挑選了一個 CEO 之後，會給他幾個原則或者技能什麼的東西嗎？

沒有，完全是靠日常溝通來完成我核心要做的事情，就是讓他儘快知道這是他的事業。

如何來確認對方意識到這是他自己的事情？ 主人的狀態

看人核心兩個，一個看人品，一個看自我迭代的能力 。人品主要是看能不能建立起背靠背的信任。背靠背的信任的基礎在於判斷這個人 做事是以團隊利益為先，還是以個人利益為先 。

自我迭代能力埃爾馬斯克說的第一性原理能自我迭代的背後，是你的衝動來自哪裡？你的原動力到底是什麼？核心在於你要追求事物的本質，只要保持在這個原動力，你一定會自我迭代。

十三、價值觀的落地

價值觀的落地需要被激勵，人性的本質就是需要被激勵，我們找到了人被激勵的因子，到底是什麼，並且無數次驗證了這件事情。所以我們只是順勢而為，把這個事情在一個一個畫面裡面，在一個一個場景裡面做到就可以了。

激勵因子核心的本質是今天的服務業來自消費者的激勵太少，但是如果能做到的話，對服務者的激勵價值就非常大，而在這個行業裡，只要你堅持正確做事情，一定會得到消費者的激勵。

十四、長期主義

所謂長期主義就是我們做好了準備做的這些事情，今天得不到回報，明天得不到回報，可能後天大後天才能得到一點回報，而所謂做好準備的核心在於錢要足夠厚。

十五、核心與初心

今天線下的企業核心，我覺得不是弱在線上，線上當然是一個門檻，但核心是基礎的戰略組織，資訊化工具的運用等能力比較弱。

看一家公司以什麼為核心，寫在書上的東西根本沒有用， 要看他們內部的會議到底是在說什麼 。

我們內部出現了一種訊號，我們原來只說做過的事情不說將要做的事情，但我發現很多團隊開始出現說要做的事情，這是一個不好的行為，你要做的事情和你要做到的事情還有很大的差距，但是你說的多了，我們會有一種錯覺，好像你已經做到了。

貝殼哲學：慢打快，線下打線上，重打輕。

很多人經常會提及初心一詞，甚至有點氾濫的感覺，左暉說我們的初心也不是差。但是要經過一個過程，一開始不具備對這些本質的東西的思考，我們就不斷反省總結，沉澱，不斷從加法到減法去做，這不是一個突變的過程，成長與堅持的東西，未必是出發時的那份初心。