手機使用者75105 2013-10-22

雖然專案本身沒有實行敏捷管理方法，但是任何團隊也可以透過採用精益和敏捷管理方法總結經驗教訓，進而提升專案的交付能力。 針對特定團隊、專案和技術方面找問題 經驗和教訓的總結通常放在專案的最後 如果問題不針對特定的團隊、專案或技術，也會因為太過模糊而失敗 讓我們逐個分析上述三個方面為何失敗。 針對特定團隊、專案和技術方面找問題 大多數在經驗教訓總結會上被提出的問題只集中在那些已經完成的專案。但即使同一個團隊，也不會可能會再做一個專案，一些與具體專案相關的問題也可能也不會出現在下一個專案裡。另外，不同專案中採用的技術手段也會出現差異。結果就造成，針對特定團隊、專案或者技術的經驗教訓總結會變得一無用處。 經驗教訓總結會通常放在專案的最後 傳統的經驗教訓總結通常會在專案結束之後進行，大概是為了提醒團隊在下一個專案不犯類似的錯誤。但這種的方式的問題在於，很多人甚至不記得兩週之前發生過什麼，更別說有的長達半年後兩年的專案了。試圖回憶一年前專案中經驗教訓幾乎是不可能的。此外，前文已經說過，如果是對已經完工專案的經驗總結會，那麼幾乎是沒有任何意義的：沒有人能從中學到什麼，也不會產生任何對未來專案有用的知識。這兩方面決定這項措施必然會失敗。 如果問題不針對特定的團隊、專案或技術，也會因為太過模糊而失敗 為了解決上述兩個問題的困境，人們會將某些概念或問題一般化，希望能形成指導任何專案實行的一般性建議。如果我們試圖這麼做，那麼這些所謂的普世經驗或教訓顯得荒謬和可笑。我聽過像“溝通是很重要的”、“股東們應該更關注公司發展”、“預算一定是可控的”之類的“普世經驗”。這些表述是確實非常正確，但也是沒有意義的，因為他們沒有從根源探尋問題本質，也沒有給出創造性的解決方法。那該怎麼辦？幾乎每一個可提供真正生產效率的問題都是由特定的團隊、專案或技術相互作用的複雜產物。任何一個專案都有其特定的問題，很有能有放之四海而皆準的解決方案。 傳統的經驗教訓總結會與精益或敏感管理方法裡的經驗教訓總結有著本質上的不同，具體來說，表現在方法、時間以及為什麼要進行經驗教訓總結等方面。傳統的經驗教訓總結為了不再重犯之前的錯誤，而精益或敏捷的經驗教訓總結（通常稱作回顧或改進會）則是為了立刻糾正現有專案中的錯誤。他們會非常頻繁的開會，花時間去解決現有專案中的一些問題。 針對特定團隊、專案和技術方面找問題。 依然是針對特定的團隊、專案或技術尋找問題，但因為隊員們正在使用技術執行專案，所以這時的總結很有效。團隊成員在總結會上對一些問題解決起來得心應手。 經驗教訓總結會通常放在專案的最後 精益或敏捷的總結會不會放在專案收尾階段。他們會兩到四周舉行一次會議。這會產生以下三個方面的成效： 總結會放在專案中間階段，會使得團隊根據專案進展情況迅速解決。 如果問題不針對特定的團隊、專案或技術，也會因為太過模糊而失敗 在回顧或改善總結會，問題是不會一般化處理的。如果會議能對問題進行根本分析，並提出非常明確地解決方案，那麼這個會議是不會結束的。這些解決方案會在下一次總結會上就實施情況再做總結。 即使某個專案是由傳統方法驅動的，任何人也可以將精益或敏捷方法實施在專案的經驗教訓總結上。