企業內訓師 2011-12-05

幹部日常考核、年度考核、幹部任前考核、幹部專項考核等。實踐中，主要存在以下幾個方面的問題。

1、考核內容比較籠統。當前，對幹部的考核主要從德、能、勤、績、廉五個方面進行考核。從考核內容的規定看，都比較原則和籠統，不夠細化，缺乏量化的、可操作的、不以人的意志為轉移的具體標準，使得實際工作中考核評價者只能憑自己的主觀認識和價值取向，憑感覺、憑經驗、憑印象來分析評價考核物件，評價主觀隨意性較大，得出的結論模糊，經常出現“基本上”、“比較好”、“有一定的水平”等語言，特別是當考核物件較多時，容易出現千人一面，缺少層次感、個性化和說服力。

2、考核形式開展不均衡。實際工作中，往往只注重任前考核，忽視了平時考核和年度考核。一是缺乏對日常工作考核的積累。平時不算帳，年底算總賬，難免會出現以幹部的近期工作成績作為定期或年度考核依據的“近因效應”，以及因被考核者的某一時的言行影響定期或年度考核評判的“暈輪效應”，從而導致憑印象、憑記憶定論。從幹部管理的角度看，忽視平時的動態考核，就不能及時掌握每個幹部的工作績效情況和思想變化過程，難以提出有針對性的幹部管理的措施，同時使一些同志的缺點和錯誤日積月累，由小變大，最終對自身成長和事業發展造成不利影響。二是年度考核有流於形式的傾向。在年度考核中，為了化解矛盾，同時也由於難以找到更好的辦法進行優秀幹部職工評選，只好按測評分數排定，沒有考慮到不同部門、人員工作的差異性，在一定程度上使年度考核失去了爭先創優的激勵作用。

3、考評標準不夠完善。在幹部考核中，或多或少地存在著“五重五輕”問題。即重彙報、輕實效，重眼前、輕長遠，重顯績、輕潛績，重程式、輕標準，重結果、輕分析等。偏重於對被考核物件表面現象的考察，而對一些比較隱秘的問題甚至是已經反映出來的問題線索的調查重視不夠。致使少數幹部職工在工作中脫離實際，熱衷於做表面文章，只保證暫時不出問題，對一些潛在問題及長效機制的建立重視不夠，給日後的工作造成較大隱患。

4、考核結果的運用不夠理想。一是考核結果的反饋機制尚未完全形成。主要表現在考核結果不能及時反饋給被考核人。即使在反饋時也是過多顧慮被考核人的情緒，常常是優點講得多，缺點提得少，幹部對自己的缺點不能完全察覺，使考核達不到教育和提高幹部的目的。二是沒有完全將考核結果與獎優罰劣結合起來。主要是幹部考核與幹部使用、幹部先進評選及幹部日常考核與幹部專項考核等結合不夠緊密，使考核的作用發揮不夠明顯。

三、完善幹部考核工作機制的幾點思考

針對考核工作中存在的主要問題，結合我鄉的實際，應在以下幾個方面進一步完善。

1、制定科學系統的幹部實績考核指標體系

根據鄉鎮工作職能，分別制定出不同的考核內容和指標體系。根據幹部德能勤績廉的總體框架和不同層次幹部的素質要求，把構成這些標準的內容和影響這些標準的因素逐一排列起來，並逐項進行分解，成為看得見摸得著的要素。在制定時應把握以下六個原則：一是全面性原則。考核內容要涉及幹部思想、作風、工作能力等方方面面，要選擇那些綜合性強、涵蓋面廣的指標，既注重近期任務，又要考慮長遠目標；既能體現顯績，又能挖掘潛績；既要突出重點，又要兼顧全域性。二是有針對性原則。要根據不同類別、不同崗位、不同層次的幹部所履行職責的不同，提出不同的考核要求。首先要從幹部的類別上來區分。如鄉鎮幹部分為機關公務員、政府二層機構幹部職工、縣、鄉雙重管理部門幹部職工以及下派掛職大學生等。其次要從幹部的職務層次上區分。從我鄉的實際來看，政府一層機構分為公務員和後勤人員兩個層次、二層機構分領導、一般幹部職工兩個層次，這主要是根據所擔負責任的不同來劃分的。再次要從幹部的崗位來區分。如按站所之間崗位、站所內不同崗位之間區別進行區分，可根據職位說明書的要求，確定具體標準。三是突出重點原則。在建立考核指標時，在兼顧全域性的同時，應根據職務和崗位的不同，注意點與面的結合，考慮指標的代表性，突出工作中的薄弱環節和重點、難點問題，不能片面求大求全。如對二層單位正職領導幹部，要強調大局觀念、決策水平、民主作風等針對性較強的指標。一般幹部職工是實現工作目標的具體執行者，對他們的評價注重吃苦耐勞、自我犧牲的精神，以及高效的辦事能力、服務意識、機敏的反映能力和動手能力、相應的專業知識等。四是定性與定量考核相結合的原則。要科學地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發揮每一種模式的長處，不能盲目追求一概量化，否則會使幹部考核工作被數字所束縛，並容易導致機械論。首先，對幹部的績效考核，能量化的要儘可能地量化。如在崗位責任制考核方面，在考核目標體系設定上，採取分級分類細化、量化的方法，按照責任輕重、任務多少，設定考核指標，確定合理分值。目前，在鄉鎮設定的雙文明指標考核，是幹部考核指標量化的嘗試，但仍存在很多不科學的地方，在指標內容、分值權重、考核辦法、執行等方面還亟待完善。其次，對難以量化的內容，採取定性分析比較，劃出類別和檔次，再以按檔賦分的辦法進行。五是可比性原則。一方面，要具有一定的橫向可比性，即不同部門幹部績效考核結果的可比性，比如各站所之間的可比性；另一方面，要具有縱向的可比性，即透過現任崗位幹部與前任崗位幹部績效對比，以反映幹部績效的發展變化。六是可操作性原則。幹部績效考核，要遵循“於法周嚴，於事簡便”的原則，各項制度規範必須嚴密、明確、具體，同時幹部考核的內容、程式、方法及相關制度，又要避免過於繁瑣，防止事無鉅細，避免人為地複雜化，使之在實踐中有較強的可操作性。根據我鄉的幹部職工實際情況，特制定了兩種有針對性的考核方案。第一，機關非領導職務幹部和二層站所負責人的考核。考核分為“德才表現“和“工作實績”兩大項，各佔50%的權重。“德才表現”可採用群眾評議、民主測評的方式進行考核，也可採用對本人測試的方式進行，主要以定性和定量相結合的方式進行。“工作實績”主要按照幹部考核指標體系進行考核，主要突出以下幾個指標：承擔的任務量、完成任務難易程度、完成時限、質量（依據問題的複雜程度、是否出現差錯、上級部門的肯定程度、是否被上級採用、是否得過上級獎勵等）、中心工作任務承擔情況、參加活動情況、出勤情況等。以定量考核為主，明確各項分值，對一些難以直接量化的指標，可採取分檔的方式，如完成任務的難易程度，可分為三個檔次：A 困難，B有一定難度 ，C容易。對每一個檔次再賦以分值。主要以由鄉黨委分管黨務副書記、紀委、組委等人員組成的鄉考核領導小組為考核主體，由幹部職工按照崗位職責的要求，按月認真填寫《考核記實手冊》。考核小組按季度檢查干部職工的工作記實情況，並相應做出階段性的評價。據考核指標制定專門的考核評分表，被考核人每月填寫一次，根據任務完成情況逐項進行自評打分，考核表分自評表，互評表、領導評分表三種，並分別賦以權重分值。第二，一般幹部職工的考核。與第一種的方法基本相同，但在設立考核指標時應突出以下幾個方面：本職工作完成情況、中心工作參與情況、完成任務質量情況、遵守紀律情況、出勤情況、值班值宿情況等。

2、進一步完善考核方法

一是擴大範圍，強化立體化考核。既要搞好任職前等專項考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起長中短相結合的考察工作機制；既要堅持傳統的民主推薦、民主測評、個別談話等形式，也要積極探索社會評議幹部、民意調查等辦法；既要注重上級、同級、下級的評價，又要重視廣大基層群眾的反映；既要重視八小時以內工作圈的考核，又要重視八小時以外生活圈、社交圈、服務圈的考核。二是深入實際，進行動態考核。不能只呆在會議室談談話、做做測評，而要深入實際，瞭解實際情況。要透過定期到單位瞭解情況、參與工作監督、實地察訪、重大事項跟蹤考察、參加民主生活會等形式，活化考察形式。三是增強幹部考核工作的透明度，充分落實群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權。積極推行考核預告制度，考察組進點前應事先予以公告，在一定的範圍內告知考察的物件、內容、目的、重點和方法、步驟及注意事項等，使群眾有一個思考醞釀的過程，以免倉促上陣，反映情況不充分。四是要改進民主測評的方法。首先，要合理地確定民主測評的範圍，防止範圍過寬，造成參加測評人對測評物件不瞭解，出現隨意投票的現象，使測評結果不真實。也要避免範圍過窄，不能全面客觀地反映被測評人在群眾中的威信和認可程度，使測評結果出現片面性。其次，對民主測評的結果，要認真、全面、客觀地進行分析，不能盲目追求滿意率，不能以票取人。

3、健全嚴格的考核工作制度

由於幹部考核涉及面比較廣，專業性比較強，需要多個部門的配合支援。而幹部考核又是一項十分嚴肅、政策性很強的工作，需要建立一套防止政績考核失實失真、有效遏制選人用人不正之風的考核責任機制。一是要健全考核工作程式和日常考核制度。在幹部任職考核時，要嚴格按照《黨政領導幹部選拔任用工作條例》規定的標準、範圍、程式進行考核，不偷工減料，或任意減少中間環節。同時根據幹部考核指標體系，健全乾部日常考核工作制度，保證考察工作嚴格按照規範的要求進行。二是要建立幹部考察責任制。組織部門在明確幹部考察責、權、利的同時，還要擬訂考察程式、要求、紀律，並結合工作實際，建立《幹部考察登記表》，對考察物件、考察方式、考察日期和考察組組成人員及考察組的結論性意見等情況進行填表登記，考察材料要有考察人員簽名。凡在幹部考核中違反《條例》規定，洩露考核、醞釀幹部任免情況，隱瞞或歪曲事實真相，造成不良影響的，根據實際情況，追究有關人員的責任。三是要建立考核監督制度，進一步拓寬監督渠道。透過聘請績效考核工作監督員，開通監督舉報電話和信箱等多方位的監督，促使考核工作人員以及相關職能部門能嚴格遵守紀律，堅持考核程式，自覺做到公道正派，確保考核結果的真實性。

4、合理有效地運用考核結果 首先，把考核結果作為幹部提拔任用和調整交流的重要依據。只有把幹部考核評價結果與幹部的使用、獎勵掛起鉤來，考評體系的積極導向作用才能顯示出來。在實際操作中，要把考核結果與幹部選拔、調整不勝任現職領導幹部、交流輪崗及後備幹部培養等有機結合，並根據不同的考評結果，採取相應的措施。其次，把考核結果作為幹部教育與加強管理的重要方向。建立幹部績效檔案，對領導幹部的考核材料、群眾測評、量化考核情況等及時記錄歸檔，對幹部的素質結構和能力水平進行年度比較分析，找準存在的問題。及時將考核情況向幹部所在單位的領導和幹部本人進行如實反饋，使每個幹部對自己的成績及存在問題有一個正確的認識