匿名使用者 1級 2018-02-13 回答

酒店的入住率是指實際出租的客房的總數除以客房的總數的百分比。另外，你還可以更多的瞭解收益率的概念。將有助於你更好的瞭解他們的概念、關係和實際管理作用。解析：酒店收益管理在前廳的應用

文章摘要：雖然收益管理是一個十分複雜的概念，但它在應用上卻是比較簡單的。酒店在實施收益管理理論時，靠的是“人工智力”與“一般計算機技術”結合即可，沒有必要將其理論繁雜化。

收益管理雖說是在20世紀80年代就發展起來的一種現代化科學營運管理方法，但在國內的酒店業中運用收益管理的酒店還比較少，這主要是存在影響有效使用收益管理的一些誤區，即將實施收益管理的討論過多地集中在自動化計算機系統之上，過多地停留在收益管理的理論研討如線性規劃、動態規劃、邊際收益控制等等這些書本知識的研習中，而完全忽視了“收益管理”這一理論潛在內涵在酒店經營中的實際操作和可能的“低技術”的適應性。

雖然收益管理是一個十分複雜的概念，但它在應用上卻是比較簡單的。酒店在實施收益管理理論時，靠的是“人工智力”與“一般計算機技術”結合即可，沒有必要將其理論繁雜化，本文就是將其在酒店應用時的一些實務加以敘述。

收益管理的基本原理

收益管理的基本原理是“五個最”；即企業的產品能在最佳時機，以最好的價格，透過最優的渠道，出售給最合適的顧客，以實現酒店收益的最大化。

酒店收益管理的操作實務就是：透過對市場和客人的細分，對不同目的的顧客在不同時刻的需求進行定量預測，透過最佳化方法確定動態的控制，最終使酒店總收益最大化，確保酒店利潤的持續增長。

收益管理是酒店經營管理的一項系統工程

在實施收益管理系統時，要明確這一系統不是單靠前廳部就能運作好的，它是酒店提高經營收益、加強管理的一項系統工程，需要酒店層面的運作。美國萬豪酒店集團董事長J。W。Marriot二世說：“酒店最高層必須對酒店實施收益管理，CEO則需要100%地支援這項工作，”最高層的介入，是支援和建立一套管理系統並保證系統有效工作的基礎。

因此，要運作好收益管理系統，應由酒店統籌安排，綜合營銷部（是收益管理的大頭）和前廳部，協調運作，並由酒店總經理擔綱收益管理系統的領導。

前廳收益管理的基本內容

前廳部由於是酒店的資訊彙集中心，各種客房經營書記、價格歷史檔案、各類房價的戲份檔案、各時期的各房類的入住率、各種客史資料等都集中在前廳部的資料庫，有時就會產生將前廳作為收益管理系統的主陣地的誤差。談到酒店的房價收益管理，需要了解酒店房務收入的各項結構：

一是協議客人房租收入，包括協議公司散客和團隊客人、協議旅行社旅行團隊收入、協議會議團客收入、協議長住房收入；

二是網路公司和訂房中心協議房租收入；

三是前廳散客房租收入。

第一、二類房租收入基本上是由酒店營銷部透過協議形式與相關企業簽訂的，這二類協議客人房租收入大體佔到當期酒店防務總收入的75%——80%左右，而第三類前廳散客房租收入則佔到當期酒店房務總收入的20%——25%左右。

前廳的收益管理運作主要是對前廳散客這一部分的營銷，如何有效地提高門前散客的房價，如何充分使用酒店和社會各種資源，增加門前散客的消費。

前廳收益管理的實務操作

1、對市場和顧客細分並進行需求預測

PhilipKetler和JohnBowen先生在其《接待業和旅遊市場營銷》一書中指出：“收益管理背後的概念是透過定價的差別來有效地管理收益和庫存，而它的基礎是被選擇出來的細分市場的需求彈性”。每一酒店有其自己的市場定位，但顧客的分類、來源渠道和消費特點仍有許多不同之處，不同類別的客人消費的需求、價格和消費特點也有很大的不同，因此其消費行為模式也不一樣。科學地對市場和客人的細分，為酒店控制資源、提高收益提供準確的資訊來源。

在細分市場和客人資訊的基礎上，就能對不同類別的客人需求進行相對準確的預測，並採用不同的預售方法和價格差異化的控制，實行動態管理和邊際收益管理，讓資源的使用風險最小化，如果資源使用風險能做到了最小化，則酒店收益的預期就可以樂觀其成了。

2、要調控好門前散客的入住比率

平均房價和平均入住率是影響酒店房務收益的兩大因素。而門前散客的房租收入又對酒店的平均房價有重大影響。因此應適度調控好協議客人和門前散客各自的入住比率，才能達到酒店平均房價的最大值。在酒店中，一般協議客人房價要低於門前散客房價，而協議客人通常是由營銷部洽談聯絡，由於市場競爭激勵和酒店管理當局對營銷部門的關注力度和工作壓力加強，營銷部門會不斷地千方百計地擴大協議客人的覆蓋面並以此作為部門的工作業績，隨著營銷部門協議客人覆蓋面的增加，門前散客的入住率會一路走低。如果要保障酒店平均房價的最大值，就需要酒店當局出面加以協調，並根據市場情況和營銷、前廳各自的房租收入歷史資料進行分析，理清合適的前廳散客入住比率，才能防止前廳散客入住比率不斷下滑的趨勢。在實施前廳收益管理時，這個問題應引起酒店管理當局的足夠重視。

3、動態的價格設定

價格是顧客最敏感的消費因素，是銷售最直接的管理槓桿，是酒店贏利增減的主要手段。現時在供大於求、競爭激勵的市場態勢下，幾乎所有酒店都對價格管理由單一靜態價格發展為多重價格、有市場競爭力的最佳化價格。動態價格包括了協議公司散客優惠價、旅遊團隊房價、會議團隊房價、長住客房價、門前散客浮動價等。對於酒店來說，在制定動態價格時，最有參考價值的資料資料是同一地區向進星級的競爭對手酒店的分類房價。

4、超額預訂控制

由於預售和實際入住存在一定差異，因此酒店通常實行一定比例的超預訂以減少這種預售和實際入住差異時的損失。超預訂的比例究竟多大才合適，就依賴於前廳和營銷部門的協作，對歷史資料的分析以確定一個基本合理的機率。

這方面的工作可以從幾個方面入手：

核對預訂。有些客人提前很長時間就預訂客房，在入住前這段時間內，會有一些客人因為種種原因而無法近期抵達或者取消了旅行，但不是所有客人都會主動通知酒店。前廳部要在客人抵達前透過電話與客人進行多次核對，一旦變更迅速作出調整，並通知相關部門將客房重新預訂或銷售給其他客人。

增加保證類預訂。預收保證金或要求信用卡擔保，將風險合理轉嫁給客人，尤其在酒店營業高峰如節假日、當地重大經貿活動時，更需如此操作。

加強與營銷部門協調。由於大部分預訂客人由營銷部門的協議單位操作產生，而營銷部門的各位營銷員為了擴大本人業績，一般會放寬要求給協議單位，所以有必要在產生超額預定時加強與營銷部門的溝通，加強對超額預訂的控制，減少酒店損失。

一般超額預訂數公式如下：

超額遇到房數=預訂臨時取消預訂房數+預計預訂而未到的客人房數+預計提前退房數-預計延期離店房數。

上述公式每一因素都有“預計”二字，要解決好這一問題，儘可能做到準確並不容易，這就要靠歷史資料（各個營業時段營業數字）的積累和分析，並加強前廳與營銷部門的溝通，確定一個大體合適的比例。

5、節假日和重大活動的價格需求控制

節假日和市場的重大活動往往是酒店獲利的最佳時段。如何利用這一時段獲取最大收益，是酒店管理當局和前廳部最佳發揮管理收益效能這一系統的時候。這一時段的管理格言應該是“該出手時就出手”，該提價時就提價，不必過多考慮其他後續影響問題。否則時不待我，機不再來。在一個市場短暫的“求大於供”的時機，最基本的消費心理就是“求”而不是“供”。

6、團隊銷售和銷售代理的管理

對於團隊銷售如旅行社的旅遊團隊價格，應根據每一階段的市場變化，主要是該旅行社的消費總量和酒店的平均入住率、平均房價的漲落情況和本地市場的經濟景氣指數，適時進行調整控制，而對於銷售代理如網路訂房中心代理，則可每年進行一次市場情況分析後重新調整新一期的價格。

酒店要增加網路訂房的銷售量，最關鍵的措施就是要與網路訂房代理商議一個在本地區酒店有競爭力的房價並給予網路訂房代理一個“階梯式”的售房獎勵制度，才能做到酒店與網路訂房代理“共贏共生”。

7、充分使用網路訂房和訂房中心的資源

網路訂房和訂房中心的出現和發展，是經濟市場化的一種必然和進步，也是經濟市場化行業細分的一種結果。當今國內兩大網路訂房公司攜程和藝龍，佔據了網路訂房業務的80%以上市場份額，它們透過資本運作引進戰略投資者並且股票上市，已站穩了市場地位。這些網路預訂房“中間商”的出現，對於單體酒店或酒店集團的成員酒店來說，都是一種可供利用的成本低、收益較好的資源，對於酒店原有的各種營銷手段是一種有益的補充。這些網路訂房公司起碼都彙集了數千家酒店的預訂網路，一方面為顧客提供更大的選擇空間，貼近了顧客的消費心理需求，另一方面又是單體酒店或酒店集團自辦的預訂網路規模無法比擬的，即使是國內最大的酒店集團，屬下管理酒店也不過百十來家。我們完全沒必要去介意網路“訂房中間商”存在和發展會拿走酒店的一部分利潤。天下沒有免費的午餐，有得必有失，我們應採取一種“各盡所能，各取所需”的態度，鼓勵成員酒店與之合作，共榮共生，一起發展。

按照美國康奈爾飯店管理學院飯店業研究中心的比爾。卡爾頓在最新撰寫的一份報告中預測：未來幾年，有20%以上的客戶將透過預訂在網上完成。

而這一比例在2002年是8。34%。而在東方嘉柏成員酒店的經營報表中，我們可以發現，有相當多的酒店，透過攜城、藝龍和其他訂房中心的訂房量已達到10%——11%左右，因此，對酒店而言，不管是單體酒店或集團公司成員酒店，我們應充分使用這些網路訂房代理的資源，以增加酒店的收益率。

8、酒店附設資源管理

酒店的附設資源主要是指客房之外的餐飲、娛樂設施和會議設施，這些附設資源對於前廳部的銷售來說，也是一種很好的產品資源。前廳在實施收益管理時，應邀請前廳員工熟悉酒店這些附設資源的情況、銷售價格政策和價格細則，並對前廳員工進行營銷培訓，掌握營銷技巧，才能有針對性地開發這些資源的銷售。

9、經營狀況比較和分析

前廳部應將每一月的各種經營資料，包括入住率、各類房間、顧客細分、各種附設資源銷售情況橫行於歷史上的資料進行比較，最主要是與上一年資料進行比較分析，再結合市場上同類別的競爭對手酒店的資料進行細緻分析，把這些有參考價值的營銷資料作為前廳制定各時期房價政策的決策依據，並向酒店管理當局報告。

10、結合顧客價值的收益管理

不同的顧客的價值是不一樣的，有時顧客的價值不能簡單地用一項利潤指數加以界定。例如在二線城市的酒店，外國客人比較少，這時如果酒店懂得用更優惠的價格吸引較多的外國客人入住，即使這些外國客人的入住價格低於國內客人的價格，而他們帶來的酒店綜合價值，如禮貌禮節的感受，如外國客人的消費習慣的熟悉和借鑑，如消費理念和人文情調的播延，包括酒店外語操練的氛圍的改變等都會產生很好的綜合效應。

應用收益管理理論應注意的問題

1、員工售房實際經驗的作用更值得重視

酒店收益管理系統是計算機智慧和人工經驗高度結合的產物，一個成功的前廳收益管理系統，既包括了前廳計算機系統功能所能提供的資料，涉及到的客史資料、各歷史時期的房價收益數字、各歷史時期的房價變化、本地近似星級檔次酒店房價類比數字，同時也包含了前廳員工的售房經驗和前廳房價政策已經售房授權制度等。計算機的資料精確性當然是可信的，但是這些資料時“死”的，是過去式，而市場變化是“活”的，是未來時，因此，人對突發事件如節假日、營業高峰、酒店在特定時段的房價變化的靈活反應和實操經驗更應值得重視。

2、前廳部要有“營銷部”的理念

要做好前廳的收益管理，當務之急是前廳部經理要具備“前廳部也是營銷部”的理念，在做好部門的日常管理行政事務之餘，要在前廳部的員工中灌輸“前廳部是酒店第二營銷部”的理念，並對大堂副理班組和前臺接待班組，進行營銷業務的培訓和營銷洽談技巧的引導，並把走進酒店的每一位客人當成營銷物件。“不放走一位客人”應該是前廳在營銷客房時的指導原則。如果說營銷是有距離空間和成本費用的話，那麼走進酒店客人的營銷則是最低成本和沒有距離空間的營銷，也是最有成功機率的營銷。

3、要制定前廳收益管理的獎勵制度

為了推動前廳部的收益管理工作成效，前廳部應制定“超平均房價”和“超入住率”的獎勵方案報酒店管理當局批准實施，以維護員工的工作熱情。

前廳部可制定員工售房促銷獎勵制度，才能將前廳部當成酒店“第二營銷部”的理念落到實處。

4、酒店的協議客和門前客的比例分析

酒店房務顧客基本是由三大塊客人組成，即協議客人、網路訂房客人和門前散客。

一是協議客人。包括：協議公司散客或團體客；協議旅行社的旅遊團隊；協議長住客；協議會議團客。這些客人的入住通常是由酒店的營銷部門透過與相關企業簽訂訂房合作協議而確定協議優惠價格入住，其中有些協議的價格入旅行團價、長住客價、會議團價雙方可以根據季節和入住房間數、入住天數的多少加以升降挑戰。

二是網路訂房公司和訂房中心的協議客人。

這些客人的房價一般是一年一簽，基本不變。在一家酒店，由於市場和酒店本身的定位，上述這兩類協議客人的房價收入一般佔當期總房價收入的75%——80%左右，並且有一定的預訂入住期。在協議客人中，網路訂房散客房價最高，但需付佣金，大約佔協議房價的8%——10%，協議公司散客房價次之，而會議團隊又次之，旅行社團隊的價格最低。

三是前廳門前散客。

這些客人一般沒有預訂，大體都是當即入住，這類客人的房價收入一般佔當期總房價收入的20%——25%左右，門前散客的入住價格比協議客人平均房價要高得多，通常會高出50%左右。因此，前廳的收益管理主要就是調控門前散客這一塊資源，如何提高入住率和入住房價，才能讓前廳的收益管理的功能凸現。

5、門前散客對酒店平均房價的重要作用

為了說明門前散客對酒店平均房價的重要作用，我們以一家300間客房的酒店為例，如果當期該酒店的入住率是70%，平均房價為380元/間，則當期的客房出租收入為：

①300間×70%×380元/間=79800元

要實現當期收入79800元，按協議客人總入住率80%，平均房價350元/間，則門前散客平均入住房價要達到500元/間。

②300間×70%×80%×350元/間。天=58800元；

③300間×70%×20%×500元/間。天=21000元。

①=②+③

從上面數字可以看出，門前散客平均房價500元/間比協議客人平均房價350元/間高出了43%。可見，提高門前散客的入住平均房價對酒店當期的平均房價有很大的貢獻率。

6、要關注非標準房類的房間資源的收益管理

酒店的協議客人使用的房間大都集中在普通標準客房，而酒店的豪華房淚如豪華房、豪華套房、總統套房、行政房則空置率都比較高，而房況則較好。這些豪華房類的出租由於受到酒店房價政策的限制，通常較難出售。為了改變這種資源閒置的情況，酒店管理者要向前廳部充分授權，前廳部經理再向接待員充分授權，只有用“隨行就市”的理念，才能讓前廳的接待員有賣出豪華房類的洽談空間，從收益管理的終極目標來說，多賣出豪華房類，將對門前散客的平均房價有最大的貢獻率。

7、節假日和重大活動時段的收益管理

節假日和重大活動時段的營業對酒店的總體房務收入有重大的作用，對於平均房價的提升和淨利潤的增加有明顯的拉動效應。除了國家確定的三個“黃金週”，還有每年清明節祭祖掃墓回鄉高潮，當地政府策劃的重大商貿活動也應作為第四、第五個……“黃金週”進行策劃，對當期的房價進行調整提升，對於低價房如旅遊團隊給予數量控制。

8、對超額預訂控制的協調

酒店應用超額預訂是一項業務慣例，問題是如何確定超額預訂的合理比例。對於這一合理比例的確定，由於酒店的客房銷售大頭來自營銷部門的協議客人，協議公司的散客預訂和團隊預訂佔了絕大部分，留給前廳部隊門前散客預訂的空間並不大。要增加房租收入，就需要前廳部與營銷部門加強協調，對於歷史情況和各協議公司的散客預訂情況的“虛”和“實”作出清醒的分析判斷，可以採取預收定金的方式濾掉“虛”的預訂房，增加“實”的預訂房比例，以確定合理的超額預訂比例。

隨著電腦和資訊科技的發展，大多數的酒店前廳的預售和客房管理也進入了數字化管理階段。手工操作和“拍腦袋”的銷售已不適應激烈競爭的市場。應用收益管理的模式，透過大量的客戶資料的微觀分析和比較精確的定量管理，應該說適應於市場和時代發展的需要。酒店業在近十年來的完全市場化情況下，供大於求的基本面並沒有多少改變，價格的競爭仍會長時期地延續下去。國內酒店引進收益管理理論的時間不長，完全開發和應用這種收益管理系統的酒店尚不多，許多酒店在開發和應用這種收益管理系統時仍有“資金投入”和“人才開發”的瓶頸，但這並不阻礙我們對收益管理理論應用的實踐。我們可以在前廳的管理實踐中應用收益管理的理念，在實務操作中加以融會貫通。