有個達拉斯計程車司機，他以非常優質的服務，讓每一個乘客都受寵若驚地感到自己就是上帝。有個乘客好奇地問他為什麼要這麼做，他回答：“要在事業上有成就，我只需符合顧客的期望，但是，要在事業上登峰造極，就必須超越顧客的期望！我喜歡‘登峰造極’的感覺與回饋，而不只是‘普普通通’。”

與這個達拉斯計程車司機有異曲同工之妙的是，蘋果公司也曾用大量人力，花掉上億美元，用一年半時間只為設計一種選單漸變效果，讓使用者獲得良好的體驗。他們的共性就是追求完美的使用者體驗。

隨著產品同質化時代的到來，使用者體驗已成為企業的核心競爭力之一。美國著名推銷員拉德有個聞名的250法則，他認為每一位顧客身後，大約有250名親朋好友。如果贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

因此從一定程度上說，使用者體驗的完美，就是競爭的勝利。善待每一位使用者，企業就點亮了一盞吸引更多使用者的明燈。而創造每一位使用者的完美體驗，企業就將達到“登峰造極”。

出售整套客戶體驗

星巴克不僅僅只賣咖啡，它營銷的是一種休閒方式乃至社交生活；而迪斯尼也不單單是一個簡單的遊樂園，它還有音樂、電視劇、電影，甚至還開辦了大學教人們如何做動畫創意，它透過整套體驗來增加與消費者的接觸點。這些公司都是體驗式經濟時代的大贏家。客戶體驗是一家公司能傳遞給客戶的一切。現今的公司已經不再單單隻出售產品，他們出售的是整套客戶體驗。

每家公司都應該意識到出售給客戶的是整體的客戶體驗。舉兩個例子就能看出這當中的差別在哪裡。比如：索尼和蘋果，這兩家公司的產品大家都耳熟能詳。它們的差別在於蘋果公司非常瞭解怎樣將整體的客戶體驗賣給消費者，它不僅有蘋果商店，而且有iTunes軟體產品及應用商店，它的廣告也有獨樹一幟的風格，總體來講，蘋果公司是將一整套客戶體驗傳遞給使用者。而索尼只是出售產品，所以他們的產品在市場上與三星、LG進行激烈的競爭，這當中它就缺少了很多差異化，因為產品本身改變的餘地是有限的。毫無疑問，在競爭中，我們看到，蘋果公司贏得了市場。

真正體驗式的公司和普通出賣產品的公司的差距，在於體驗式的公司透過各種體驗式的環節和客戶產生了許許多多的接觸點，透過這些接觸點，讓客戶整體意識到這家公司的獨特性，這樣差異化就在當中產生了。

例如，蘋果手機和黑莓手機。iPhone除了手機產品之外，它還有Apple Store，在這裡消費者能夠領略觸控式的體驗流程，另外，它還有iTunes以及不計其數的應該產品；而黑莓手機就是一個手機，消費者把它買回去，就基本上和這家公司的關係結束了。

體驗式公司用更多的接觸點與消費者互動，同時，所有的接觸點都要有品牌名稱，讓消費者更加深刻地記住。例如：蘋果公司為消費者提供的整套體驗都有品牌名稱，即iPhone、Apple Store、iTunes。

在整個體驗環節中，除了為當地消費者改變的部分，我們要確保其他接觸點的體驗都具有一致性。出售產品的公司一定要透過增加服務來增加完整的客戶體驗。但是，對於只有服務的公司而言，它一定要有實體的產品。

在中國市場，海爾、聯想、李寧都是中國非常成功的企業，但是它們如果只停留在產品本身的競爭層面，早晚它們會失去忠誠客戶的心。最終，它們還要認識到如何把產品包裝成一個體驗的流程打包賣給客戶，這也是成為全球超級大公司的秘籍。

透過對滿意度和忠誠度的分析來給消費者一個完美的體驗，同時為企業創造更大的利潤空間。我們要找到體驗過程中的關鍵時刻，這個關鍵時刻很容易被企業忽略。假如從顧客入店到出店期間，他會接觸10個不同的接觸點，看似這10個不同的接觸點都很重要，企業會盡力把這10個接觸點做到完美，但是，它實現起來是有困難的。

這10個接觸點是否同等重要呢？答案是否定的。在忠誠度的觀察中，至少有2-3個關鍵時刻是非常重要的，只要把這2-3個關鍵時刻做到完美，客戶就會有一個愉悅的感覺，忠誠度就會間接提升。

那麼這幾個重要的關鍵時刻如何在完美體驗中來尋找？例如：香格里拉在全球的客戶體驗都是一致的，他們下達的指令是在幾個關鍵時刻所有與之有關的團隊都要警覺起來，把這個時間點的服務做好。經常乘坐飛行的人，他可能是商務人士，從機場下了飛機去香格里拉飯店，這個途中人是容易焦躁的，香格里拉找到了這個關鍵時刻，他們從接機到入房給消費者一個非常舒服的感覺。正因為香格里拉有這樣的訴求，所以它可以收高價。其實創造利潤不在於客戶群要很多，只要客戶有價值感。

當然，只有組織的最高層對完美客戶體驗達成共識，才能把完美客戶體驗深入到組織的各個方面，才能真正把完美客戶體驗打造出來並傳遞給客戶。現在許多組織的最高層對完美客戶體驗的理解和意見並不統一，他們需要對什麼是完美客戶體驗達成共識。

衡量標準與商業利潤結合

中國講究“顧客就是上帝”，那麼如何提升客戶黏度，讓上帝買得舒心和放心？商家賺取的美元、歐元、人民幣，每一塊錢都出自於客戶身上。所以，我們就不難理解客戶關係為什麼如此重要了。

中國很多企業都拿忠誠度指標作為考核的資料，這個方法並沒有錯，只是欠缺了客觀的因素，因為不是所有的忠誠客戶都能帶來利潤。所以，我們要對忠誠客戶進行分群、分層的優先平級排名，其實，我們真正需要關注的是能給我們帶來可觀利潤的忠誠客戶。這樣就讓我們在尋找策略的時候有的放矢，持久留住這些有價值的忠誠客戶。

具體的方法是從利潤的角度來做切割，瞭解消費者在金錢配置上的訊息，把消費者的忠誠度與金錢分配聯絡在一起。為什麼在同一個家庭，大家沒有使用同一款手機？家庭成員在選擇手機的時候，他們到底考慮的是哪些品牌，他們對不同品牌的滿意度及相應的金錢配置是怎樣的？

如果傳統顧客指標與市場佔有率無太大關係，那麼是什麼在影響市場佔有率？一般企業在計算市場佔有率的時候會用銷售額除以市場總的銷售額，它所得的百分率就成了衡量市場成長和下降的依據。這個計算並沒有錯，但是計算的背景缺乏了策略內涵，市場份額的佔比有三個槓桿，即顧客的使用程度、滲透率、錢包的份額。

我們透過一個簡單、前所未有的公式來預測市場佔有率，這個公式就是錢包分配規則。無論是不同公司還是不同行業，一個品牌的錢包分配規則得分與其市場佔有率之間的相關性都是非常一致的。

此外，市場份額佔比的提升要有好的忠誠度策略。忠誠度的衡量在於在同品類中消費者購買的分量是多少。很多企業在做忠誠度評估的時候只做滿意度調查或者忠誠度調查，但是在同樣的滿意度和忠誠度下企業獲得的利潤是不同的。

例如：沃爾瑪一直在追蹤顧客的忠誠度，幾年下來，他們發現，雖然業務非常高，但是滿意度不及競爭對手高。他們經過市場調研，顧客反饋的資訊是沃爾瑪的店太雜亂，購物不輕鬆，後來，沃爾瑪做了一個影響力計劃，為了顧客有一個更好的購物體驗，他們把旗下所有的門店進行更新，這樣一來的確讓顧客的滿意度創下了歷史新高，然而，有一個問題，他們始料未及，他們單店的銷售額進入了漫長的下滑期。他們認為，單純評估顧客滿意度不是長期的經營策略。

對於中國企業而言，不要僅僅只是口頭上說關懷客戶，仔細思考一下要取悅客戶並留住他們到底具體需要怎麼做；光光跟蹤客戶滿意度是不夠的，你必須理解客戶忠誠度的重要性，必須將客戶的忠誠度轉化到利潤的方向上來，只有比你的競爭對手擁有更高的客戶忠誠度，你才有可能賺取更多的金錢。關鍵之處在於企業要把客戶衡量標準與商業利潤結合到一起。比如，大多數情況下，客戶決定購買汽車及通訊產品與購買金融產品或零售產品不同，企業要知道消費者每一分錢都花在哪一部分上。

所以要HOLD住消費者，就不要一味地追求客戶忠誠，而是將可量化的盈利與客戶的滿意度緊密結合，佔領錢包份額制高點。