Pasdfghjklgk 2022-09-28

考核是指揮棒，考核是為了實現以戰略落地為主要標誌的績效提升，這些觀點和設想極具魅力。但是在具體操作中，我們常常會忽略掉一些很重要的東西，甚至有時候會進入一些誤區。在此，從績效考核全流程思考的角度，結合自己的點滴實踐和感悟，條分縷析，略做梳理，以期對業內同仁及有識之士有所裨益。

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一、績效考核全流程的三個階段及核心任務

從大的方面看，績效考核大致可劃分為前、中、後三個大的階段。即：考核前流程、考核中流程、考核後流程。做這個劃分是有意義的，有利於我們界定具體問題和抓住問題的要害。

考核前流程，核心任務是為考核準備基礎和前提。實務中主要是資料準備，包括量化資料及各種活情況，即一般所理解的“算賬”。需明白，算賬是為了考核，但算賬本身不是考核。算賬也可以僅僅是個統計、分析，或者用於做評價、評估。換言之，即使不做考核，這些資料也是要有的，這個賬也還是要算的。也就是說，考核前流程所涉及的工作，以考核為主線可以牽住，但它自己也是一個相對獨立的存在，不僅僅是為了考核而存在。這樣一梳理，我們就會明白，把算賬、統計資料這些基礎動作簡單地與考核劃等號，是多麼地荒謬，為了考核單拉出一支做考核資料的龐大隊伍，是多麼地無腦。

考核中流程，即考核本身，核心任務是要回答“誰考核誰、考核什麼、如何考核”這樣幾個基本問題（當然還可以再細分）。令人感覺詭異的是，在這些最本質的問題上，我們下功夫往往是不夠的。這隻能解釋為對績效考核規律性的探究還很不夠，而非其他。本文後續再對此環節做進一步探討。

考核後流程，核心任務是績效考核結果的運用。與錢掛鉤是一個方面，還有評優評差、職位升降或輪換、薪酬晉級、進入人才庫、匹配培訓資源、擴大或減少授權、調整職業生涯規劃等可以掛鉤的方面。應當充分挖掘，防止績效考核結果的資源浪費。如果考核了但不掛鉤、不兌現，那就更不應該了，按績效考核結果拿錢是考核後流程的底線，只有見到錢，激勵才算到位，整個考核流程也才算走完。完全可以這樣說：一切不兌現的考核都是耍流氓。這道理不言自明，無需多說。

二、戰略落地是貫穿績效考核全流程的主線和靈魂

衡量績效考核工作的好壞，不是看誰拿了多少錢，也不是看誰高興不高興，主要應當看戰略目標是否得到了推進、戰略執行是否達預期。千滿意、萬滿意，戰略滿意是第一。這重要、那重要，戰略落地最重要。必須把戰略落地作為貫穿績效考核全流程的主線和靈魂。這應當是一個最核心的觀點和最基本的堅持。戰略落不了地，就標誌著績效考核是失敗的，無論考核的理念多酷、技術多炫、過程多火、宣導多牛。那麼，如何抓實戰略落地這個主線和靈魂？我理解，主要應緊緊抓住三個“綱”，上路後經常自省之，以防止忘掉為什麼出發。

（一）戰略為綱，去事務主義化。

戰略為綱，就是要把戰略導向作為績效考核的方向。也就是我們常說的一句話：要什麼，考核什麼。員工幹什麼，不是取決於你喊什麼，而是取決於你獎勵什麼。人叫人幹人不幹，機制調動千千萬。這些常識都是再講，你戰略上要的東西和考核上實際納入激勵約束框架的東西，要一致。不能各幹各、兩張皮。做績效考核，千萬不能偷懶、圖省事，一定要下功夫把戰略目標、戰略要求搞清晰，讓考核和戰略有效連線住。績效考核的內容可以有很多，可以不斷調整、持續變化，但始終不能脫離開戰略這個綱。

遵循戰略為綱，就要時時防止出現事務主義的傾向。事務主義是常會發生的毛病，看似很忙，但意義不大。考核一個東西，一定要問問為什麼。考核不是越細越好、內容不是越多越好、不是越具體越好，相反，是越簡單越好。考核一定要與戰略相關，要抓住要害。

（二）價值為綱，去目標任務化。

價值為綱，也可以叫產品為綱，即產品價值鏈各節點價值創造是績效考核的基本依據。價值為綱是戰略為綱的邏輯演進和必然要求。企業的存在，是以為客戶提供產品和服務為使命，離開這個就談不上戰略，從這個意義上講，價值為綱、產品為綱，就是要把基於戰略目標的產品價值創造各節點動作、價值，作為績效考核的最重要、最核心內容。要從客戶得到的、體驗到的產品和服務開始做思考，而不是其他。

遵循價值為綱，就要衝破目標束縛，走出不下目標任務就不會做考核的誤區。做績效考核，一定要下達目標任務嗎？這個目標任務一定要量化嗎？這個量化目標越精細越好嗎？我認為，這些問題的答案，都是不一定。可能不同的人有不同見解，不同情形也會有不同的適用性。給分支行下業務指標，永遠是一個博弈過程，不存在絕對合理，下指標和接受指標的雙方能達到共識，就可以燒高香了。在年初定目標、下指標，就認識論而言，也不可能太具體、太精準。在目前這個巨大不確定性時代，打飛靶、先開槍後瞄準，可能才是常態。還有好多工作是無法量化、難以量化或者量化成本過高的，不是能量化的才納入考核，而是對戰略重要的、是重要價值創造節點的，就要納入考核。我也不認為考核越精細越好，而是越符合戰略要求越好、越切合價值創造的精準度越好。價值創造是工作佈局和全員努力的結果，是客觀存在，需要持續研究、挖掘。這個工作不易做，更不是可以一蹴而就的。所以我主張把價值創造研究作為績效考核的日常性工作，設定若干必做動作，讓考核一直走在更對、更準的路上。與其在分任務、定目標上費時間，不如在價值創造研究上下功夫。所有與價值創造相關的人和事，都應該得到考核、得到認可，這應當是一個值得努力的願景。

丁香花開2022 2022-06-07

考核結果直接兌現，不經過部門二次分配。對關鍵單元裝維中心的考核，設定寬頻使用者發展、即銷即裝、裝移維履約及時率、寬頻投訴四大重點指標；對關鍵崗位政企客戶經理的考核，引入“績效風險金”試點模式