2020.03.14 00:00 回答

財務管理的“精”和“細”

“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細化管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

剛接觸財務工作，是從最基本的記帳開始。由於當時都是手工記錄，難免出現誤差，經常為幾塊錢、幾角錢、甚至幾分錢的賬目不符，讓自己投入大量的時間和精力去清查。由此，我漸漸領悟到財務精細管理的重要性。

進入百江，從一名基層財務工作者逐漸成長為一名財務管理者，隨著工作的深入及自己所處位置的轉換，我對財務的精細管理也有了更深一層的體會，那就是透過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理無死角，挖掘財務活動的潛在價值。這也就要求財務人員從單純的財務核算轉變為積極參與企業的財務管理。

常德百江一直堅持每週一召開公司經理辦公會議，討論公司的重大經營決策，制訂各種規章制度，讓每個部門都提出自己的建議和看法。我就利用這個平臺將公司的財務管理分解至各個部門、各個崗位。首先，將上週各部門費用發生情況、各種業務量的銷售情況、總價差和單位價差情況結合預算在會上進行通報，並予以分析和預測，讓各部門負責人能及時瞭解本部門的費用及業務發展情況，時刻做到心中有數。然後，將上週發生、收回和尚欠款情況予以通報，明確每筆款項的收款責任人，以減少壞帳的風險。最後，再將財務部在上週工作中發現的問題及制度的執行情況予以通報，對不完善的地方加以完善，為其他部門確定下週工作重點提供參考，及時解決相關問題。

當然，精細化財務管理不是繁瑣管理、複雜管理，也不是“只見樹木、不見森林”，更不是“眉毛鬍子一把抓”，不在於簡單的關注細節、片面的注重量化，而是從系統的角度出發，抓那些既能給客戶帶來價值、又能給企業帶來效益的重要環節。“精”是經營管理的關鍵環節，“細”是關鍵環節的主要控制點，精細化管理就是系統解決經營管理過程中的各關鍵環節及其主要控制點的匹配性。

為了加強內控管理，公司決定對現有業務流程進行調整。為了使新的操作流程設計得更為合理、便於監控，財務部採取了各個擊破的方式。首先從氣站的內部流程和管理入手。在對氣站原有的流程進行仔細研究後，我們增設了幾個關鍵部位的臺帳，改進了氣站日報表，將容易忽略的鋼瓶進出情況分種類納入日報表，儘可能堵住一切漏洞。門店的操作流程極為關鍵，卻也是最難以改變的。考慮到公司門店分散、營業員的素質參差不齊，對老流程又已經養成習慣。我們根據百江投資財務審計部下發的《內部會計制度和財務制度彙編》要求，透過到南京百江實地考查、與兄弟公司及同行人員多次的交流取經，再結合常德百江的實情，重新設計了門店日報表，將門店的各種業務並在一張報表內，便於財務人員及相關管理人員全面地瞭解門店每日經營及庫存情況。新的業務流程制訂後，為便於推廣，我們又採取一名財務人員搭配一名零售管理人員的形式分組、分片到各門店蹲點，對營業員進行手把手的指導。一個月後，公司所有門店都能按照新流程有序進行，這一舉措大大加強了公司對門店的監控力度。公司的新流程執行後，配套的監督措施也得跟著上。因此，我們每月都下到氣站、門店現場檢查四次以上，並形成相關的文字記錄，為公司今後開展工作提供了參考依據，積累了寶貴經驗。

平凡的財務工作，也能為企業創造不平常的效益。常德百江在經營初期由於市場份額不大，為了更快、更好地佔領市場，擴大市場份額，曾經採用了“價格戰”的方式。我們雖然得到了一部分市場份額，但也為此付出了虧損的代價。隨著市場份額的增大，部分個體經營者利用其管理成本低的優勢，再加上逃稅、缺斤少兩等不法手段來奪回市場，重新拉開了價格拉鋸戰，想迫使我們加入其中。零售部受“戰爭”形勢的影響，幾次都做好了應戰準備。但由於財務部及時進行成本核算，並測算出加入其中可能給公司帶來的巨大損失，因此公司最終決定不介入。當時很多一線員工不理解公司的舉措，看到一些老使用者在流失，感覺很心痛。我們及時協助零售部做一線員工的思想工作，穩定直銷員隊伍，同時加大品牌宣傳力度，培養客戶的認同度和忠誠度。即便沒有加入價格戰，公司的銷量和市場份額也沒有受到太大的影響，反而保住了相應的價差，使公司的毛利始終控制在財務預算的範圍內。

財務工作中還有很多值得我們去發現的細節，我們可以挖掘出更多給公司帶來效益的地方。但由於公司的經營模式還沒有取得大的突破，因此給公司的經營管理帶來了一些不利因素，造成財務不能更好地發揮自身的服務職能。這也是我們在以後工作中應予以解決的問題。

匿名使用者2007.04.26 00:00 回答

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