網路環境下的競爭策略有哪些?

  • 作者:由 匿名使用者 發表于 攝影
  • 2021-10-04

網路環境下的競爭策略有哪些? 匿名使用者 1級 2019-04-14 回答

你好,答案如下,希望能給予你幫助(*^__^*) ……

網路環境下的競爭策略:

(1)採取先佔的策略

(2)大力加強使用者基數的構造

(3)積極與其他服務商結盟,做到優勢互補、互通有無。

(4)影響消費者的預期。

網路環境下的競爭策略有哪些? 小兔乖乖 1級 2019-04-14 回答

企業將物流外包已成為一種共識,物流業務外包可能帶來較大的風險,我國許多企業並不願意將物流業務外包,但物流業務外包已經成為一種趨勢,企業究竟應該如何對待外包?本文將從外包前、外包執行中和外包後三個時間段來討論如何實施外包。

外包前的準備

(一)選擇第三方物流公司

企業可以將物流業務外包給一家第三方物流公司,也可以外包給多家物流公司。選擇第三方物流公司,必須對第三方物流公司進行科學合理的評價。可以從很多方面對第三方物流公司進行評價,筆者認為以下三個方面最為重要:

第三方物流公司的核心競爭力。首先要分析企業內部物流狀況,然後調查物流公司的核心競爭力等,確保物流公司的核心競爭力正是企業需要的。企業根據自身需要,考察物流公司的特長才能做出正確的選擇。

第三方物流公司的服務成本。即對物流公司的報價進行評估,報價應該是根據物流公司自身的成本確定的,所以,第三方物流公司應該提供相對詳細的報價清單。同時,企業本身必須明確物流服務的合理成本,這樣才能判斷第三方物流公司的報價是否在合理的範圍之內。

第三方物流公司擁有的物流資產。企業應該選擇那些自身擁有一定物流運作資源的公司,否則就會遇到運作風險。此外,第三方物流的業務範圍、服務內容、服務形式等也是很重要的考察內容,也需要一一評估。

(二)制定外包策略

企業必須識別自己的核心技能。比如一個水產養殖場在面對物流問題時,就要認識到養殖才是其核心競爭力,物流雖然重要但並不是其主業和核心競爭力,應該外包。企業需要考慮自己所處的競爭環境。企業需要考慮其在供應鏈中的位置,如果某種產品的供應很重要,那麼該產品的供應商可能需要更多的自營以獲得對該產品更多的控制力。企業也可考慮與一個或多個企業,甚至與作為某個特殊行為發起人的競爭者組建一個合資企業。這樣做的主要動力是,分擔投資成本和風險的能力,提供追求新技術、進入新市場的機會。需要考慮企業所面臨的經濟因素。考慮到成本和投資的商業損失,經濟因素將影響外包決策。這些經濟因素包括公共政策、壟斷政策和交易成本。交易成本是在全部相關過程中,與買賣以及與涉及物料供應的行為相關的費用。更深入的成本考慮則涉及到業務的營業費用。

(三)制定風險應對策略

首先,企業內部首先應該統一思想,企業各個部門的管理者之間、管理者與員工之間必須相互溝通,明確為什麼要進行外包,從外包中期望得到什麼。努力克服內部管理人員和員工隊伍對物流外包的牴觸情緒。

其次,科學認真地選擇第三方物流合作者。與傳統的企業為自己內部和外部使用者提供物流服務相比,第三方物流公司更有經驗,更專業化,企業與之合作的首要原因是提高自身的核心競爭力。因此企業選擇標準應該放在第三方物流公司的服務質量、人員素質、價格和資訊處理水平等關鍵因素上。分析企業物流活動,確定外包的具體內容、要求。為減少風險,企業一開始可以“踮腳走路”,即企業先將單項物流活動外包給第三方物流公司,然後再增加多項物流活動的外包。

為應付資訊洩露與失誤,可以建立預警和意外事故處理程式。並建立現代資訊管理系統。在合約簽訂時或用其他方式建立對有爭議事件有效的協調和仲裁機制;建立開放的交流機制,增強雙方的溝通。

物流業務外包策略的實施

如何實施外包是一個不容易說清楚的過程。所以,下文筆者透過惠普公司的案例來闡述企業如何實施外包。雖然惠普公司的規模較大,和本文所討論的中小型公司不是很相符,但筆者認為惠普公司的成功還是能給中小企業一些啟示。

一)惠普物流外包運作案例

惠普公司是海內外一家知名的企業,為拓展中國市場,自20世紀90年代中期開始,便開始探索其計算機維修備件在國內的物流外包業務。經過認真細緻的準備工作,以及對中國當時的物流企業服務能力及水平的全面考察,1997年8月惠普公司決定,將物流運輸業務及物流倉儲業務進行外包,公司物流部門專心於物流戰略規劃、備件計劃、備件採購和全國物流網路建設等核心業務。

隨後,根據對服務供應商的全面評價,惠普於1998年2月最終選定了物流運輸供應商及物流倉儲供應商。 透過物流外包,惠普公司的業務得到迅速發展,並帶來可觀的收益,物流供應商的服務水平也在惠普公司的推動下得到了迅速提高。隨著國內物流企業管理和服務水平的提高,惠普公司業務的進一步發展, 2001惠普公司以長江為界選擇了兩家物流供應商,經營長江以南、以北的業務,並根據其服務能力及質量,對供應商實施動態的比較和淘汰機制。 如今,中國惠普公司開始利用其先進的物流平臺,對外承接物流諮詢、設計服務及物流服務承包專案,從而增加了公司的物流收入,有力地促進了公司核心產品的銷售,提高了企業的市場競爭力。

(二)惠普案例的啟示

縱觀惠普的物流外包歷程,不難得出如下結論:企業物流外包模式的選擇、外包內容和方式的確定,都應當緊隨時間、條件和環境的變化而相應地進行決策,並適時調整。有以下幾點值得注意:

在我國物流業興起的初期,惠普公司一開始並沒有急切、盲目地實施物流外包,而是經過長時間精心細緻的考察和準備,對物流服務商進行了全面而嚴格的評定和選擇後,慎重做出的決策。

惠普在物流外包的具體內容和範圍上都進行了適度而精心的界定,哪些業務外包,哪些仍然留在企業內,是有選擇的。如僅將物流運輸及倉儲業務外包,在物流戰略規劃、備件計劃及採購、物流網路建設等方面則仍由自己做主,從而降低了公司的外包風險,使自己進退自如,留有充分的選擇餘地。

惠普在物流外包過程中,總是根據時間和環境的變化而適時做出調整,使每個時期的外包方式和內容在當時都是對自己最有利的,如在2001年惠普把物流服務體系一分為二,選擇兩家供應商,以加強供應商之間的競爭。中小企業從這一點中可以借鑑到如何制定外包策略和如何應對和降低外包的風險在物流決策時,惠普不是被動地進行外包,而是主動出擊,不斷加強對供應商的管理和影響,引導物流企業與自己共同發展,實現雙贏。同時,惠普還利用其物流平臺,拓展外部物流業務,更表明了其靈活機動的物流策。正是由於這種適時行動、相應調整、隨機變化的策略,惠普物流的發展取得了世人矚目的巨大成功。中小企業在進行物流外包決策是,惠普的靈活策略應該能夠起到“拋磚引玉”的作用,給中小企業的決策者們帶來啟示。

外包本身並不是企業的發展戰略,它僅僅是實現企業戰略的一種方式。企業只有在認識到外包的重要性,明白外包相關的準備工作,擁有了合適的合作伙伴之後,才能決定是否實施外包,而不能單純為外包而外包。

物流外包,應該因地制宜,適時而動。在同一時間內,不同地區、不同企業之間不可能有統一的物流模式。在物流外包運作中,企業需要耐心和智慧,根據外部環境和自身條件,以及企業所處的發展階段,慎重做出決策。

物流業務外包的評估

(一)外包績效評估

在經歷了外包的前期準備和運作之後,企業必須要對外包的績效進行認真的評估。

實施外包變革是一個長期、艱鉅而又曲折的過程,物流合同的簽訂只是外包的開始,在這個過程中要不斷地對外包活動經行考察甚至外包決策,使每個步驟都能達到預期的目標,從而保證變革的有效性。

企業對物流公司的評估往往是基於合同條款,而合同條款多數只對結果做出描述,因此物流業務外包過程不能進行真實地評估,也不能建立適宜的改進機制。

正確的評估體系應該是這樣的:企業應當在實施外包後依據既定合約,與物流公司充分溝通協商、確定詳細的績效考核標準,既採用如運送時間、缺貨水平、計劃執行情況等標準對短期合同物流的評估,又應當把短期操作性評估與長期戰略的結合,隨著企業整體戰略的改變而不斷更新績效評估和衡量機制,促使戰略的逐步實現。另外還應該定性與定量相結合的方法,既要考慮硬的可以統計測量的引數,也要考慮統計上較難測量的“滿意”引數。

對物流公司考察的同時,企業也要對企業內部與外包活動有關的職能進行持續監控。外包雖然不是企業的核心競爭力,但它為企業創造競爭優勢做的貢獻卻日益突出。企業管理者需時時關注、考核自身的核心能力,同時找出外包方面的問題,加以改進。

(二)根據評估結果制定後續運作方案

企業進行了外包的評估後,需要制定後續的運作方案。筆者認為,可以從兩個方面考慮:

第一是外包運作成功了,達到了預計的效果。在這種情況下,企業應該重點考慮如何進行後續的外包活動,是否增大外包業務的範圍,資金總量或與合作伙伴進行更加深入的合作;還應該考慮如何改進外包,修改條款、增刪業務範圍等等,解決在實施的過程中出現的小問題,以達到更好的外包效果。

第二是外包運作失敗,出現了外包的“黑洞”。在這種情況下,企業應該考慮如何補救或跳出原來的圈子,重新選擇外包伙伴或是否繼續外包。在運作失敗之後,大多的企業都選擇了立即退出,但實際上,冷靜的對問題進行分析,找出失敗的根源、補救的最好方法才是最合適的做法。在對問題有了一定的認識之後,再進行最終的定奪,是完全退出外包的計劃還是對外包計劃進行深入修改,在外包的路上堅定不移的走下去,當然,這都是建立在企業的實力沒有受到根本打擊的前提之下的。

外包決策的過程,是一個複雜的過程,它不僅涉及到物流還涉及企業戰略和企業財務等諸多方面。企業在進行外包決策時,要先明確目標,找好定位,從戰略高度來研究這個問題,切忌盲目決斷。

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