全面庫存管理 推薦於2017-10-13

AS - IS 是公司流程現狀分析及描述，to-be 這是根據現狀描述將來的流程應該是怎麼樣的，這是ERP實施的依據，也就是說ERP實施不可以照搬現有的流程，而是要分析怎麼樣改可能更好，然後在做實施。

下面的文章供您參考：

再論3C（ERP實施成功模型）之間的關係

程曉華

204-12-12

我前幾天釋出了一個所謂的“ERP實施成功3C模型” ，其中，C1=Customer-客戶，C2=ERP Consultant-ERP顧問，C3=ManagementConsultant-管理諮詢顧問。在這個模型裡面，我把C1比作患者，C2比作賣藥的，C3比作醫生，我的道理很簡單，企業之所以想上ERP，就如同病人覺得自己需要吃藥一樣，否則，你閒的沒事幹了，有錢沒地方花了，你去上什麼ERP？但其實我們正常的做法是，人有病的時候是先去看醫生，而不是先去抓藥，但很多人卻不是這樣，往往是直奔藥店而去，可能是為了省錢，也可能是不相信醫生，或者從來沒有見到過真正的醫生。

之所以要“再論”，是因為以前的小文章太短，可能沒有說明白意思，導致許多人的誤解。

我本人在外企製造業做供應鏈管理多年 ，接觸、稽核了無數的大大小小的供應商；後來陸陸續續地在諮詢界培訓、輔導了很多製造業客戶。我一直在反思一個問題，直到現在，為什麼還是跟20多年前，MRP剛剛進入國內的時候情況差不多，實施ERP（原先叫MRP/MRP-II）成功的企業還是少之又少？

尤其是這兩年多，我自己做供應鏈管理諮詢，紮紮實實地解剖（流程稽核與資料探勘）過幾家客戶的供應鏈管理，包括ERP應用，大的年產值幾百億，小的也有幾個億，中間從十幾個億到幾十億不等。

坦白地講，個人感覺，我的這些客戶都算是在供應鏈管理與ERP應用方面算是做的相對不錯的了，至少，MRP基本上都可以跑起來，供應鏈管理組織與流程、KPI都初具雛形，有不少客戶甚至還找過那些“大牌諮詢公司”輔導過。

但即使這樣，ERP應用水平還是差不少，一些基本的概念、邏輯的應用還是有很大的空間去挖掘，在供應鏈管理的可靠性、靈活性上，與所謂的外企（我工作過的）比較，還是差不少，有很多“很多放在桌子上等著拿的錢”（摘自《供應鏈變革》，作者：J。保羅。迪特曼，蘇鐵軍譯），如庫存週轉率、及時交付率的提升，物流成本降低等等，還是沒有撿到。

這是為什麼呢？

結合我過去的經驗，包括我經常接觸的那些賣藥的，當醫生的，我個人的總結如下：

1。 藥效被有意無意地誇大了。

即使好藥如SAP/ORACLE，那說白了也只是個工具，之所以賣的貴，那是因為裡面的確是有一些好的成分（管理思想），這個是絕對不能否認的。但這並等於，那些賣藥的自己明白藥裡面那些好的成分是怎麼回事。無論是那些跑腿的（ERP銷售），還是那些所謂的顧問（ERP實施顧問，這裡的C2），大多是吃過豬肉，但不知道豬是怎麼跑的。所謂對症下藥，在這裡基本都是“照貓畫虎”，看起來像，其實，不是一會事兒。

那些爛藥就更不用提了，成分基本上都是玉米糊糊之類的東西，好的可能加點小米，但也沒有多少營養，勉強用來充飢罷了。如同“中華鱉精”，能有多少鱉的成分在裡面？千年的王八，萬年的龜，老妖兒可不是一天可以煉成的，剛孵化出來的小妖兒就是吃不了唐僧，這都是有數的。

2。 沒有好醫生（C3）。

改革開放之後，洋諮詢在中國大行其道，颳走的錢財不會比當年八國聯軍掠走的少。應當說是起了一定的作用的，至少我們中國人開始知道，錢這個東西，不僅僅可以用來買機器裝置，買物料，還可以“買管理”。

但問題是，這些洋醫生眼界太高，一般的企業看不上，其實說白了是，一般的老百姓養不起他們，他們只好去吃大戶，幾百萬、上千萬的專案他們也不一定看得上眼。

但結果可能是，本來是幾毛錢就可以治好的病，他非要讓你把錢花的吐血不可。當然，並不是所有的洋諮詢都這樣，但這需要你自己去判斷其價值，否則就很容易被認為是“錢多人傻”。

至於民間“江湖術士”，這就更多了。

看這些年，披個白大褂兒就敢當醫生，是個人就敢當顧問，教授也可以做顧問公司的老闆，良莠不分，水平參差不齊，有治死人的，也有摟把錢就跑了的，什麼樣的都有。

所以，我們大概可以看出來，好醫生不多，有良心，又有水平的好醫生就更少。

3。 患者本身的困境。

按理說，有毛病本身就已經是比較不幸的事情了，但現狀是，你既要自己找好藥，還要自己找好醫生，否則你的毛病沒法辦。

按理說，你事先找個好醫生，剩下的事情你就不需要管了，因為好醫生可以真正做到對症下藥，不一定非得是貴的藥，合適就好。但我們可能往往是因為不相信醫生，或者找不到好醫生，所以乾脆就自己去找藥了，結果呢？所謂的好藥也不一定能夠治好病；如果不幸找到的是爛藥呢？那就更倒黴了。

當然，找到好醫生（C3）的前提是，患者（C1）要老老實實地告訴醫生實際情況， 否則，再好的醫生也沒有辦法；如果，賣藥的（C2）還能夠做到不誇大藥的作用，老老實實地告訴你藥的療效，那就更好了。

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師 ，“TIM全面庫存管理”諮詢創始人、獨立顧問；QQ：1970985562， Web： www。chengxiaohua。com

匿名使用者 2013-06-25

從字面上翻譯的話as is是正如其表現出來的那樣，也就是現狀；to be是將來要成為的樣子，也就是藍圖了。

善良的自由國度 2018-03-30

ERP系統的實施與執行，牽涉到公司的組織、人員、預算、時間等，是一個大型的管理改革專案，ERP應用本身並不簡單，很不容易成功。

企業員工水平不同，各自所在領域不同，加上ERP行業自身的原因，員工對ERP的認識和理解差異很大。在實施ERP前，必須讓企業員工用ERP的思想去應用ERP，絕不能“新瓶裝舊酒”，這是成功應用ERP的基礎。

一、首先要明白ERP軟體的價值

明白ERP的價值，就要對ERP有實在的認識。ERP不僅是員工手工勞動的簡單替代者，更是管理思想、IT技術和業務應用的緊密結合，是企業資源有效調配的工具，我們要本著“應用ERP來達到管理目標，提升實際經營績效”的指導原則。

企業高層領導要明白ERP對整個企業的價值，不同的ERP使用者要明白ERP對自己崗位的價值和對自己的價值，明確自己崗位對ERP的需求，這是一個合理實在的價值，切忌變成虛無縹緲的面子工程。只有這樣，企業管理者和ERP使用者才真正重視ERP的實施工作，增強主動性，投入足夠的時間和精力。

二、有管理和變革意識，改變舊的工作習慣

ERP本身並沒有什麼特別的神秘之處，而大多數失敗的原因是因為使用者不願意放棄原有的工作習慣，總認為自己是對的，這就是觀念的問題。就像容易溺水的往往不是不會游泳的人，反而是自以為會、而其實不太會游泳的人。

員工工作習慣的改變不是一朝一夕能徹底改變過來的，但事前必須讓員工明白——-工作習慣一定要改變！要讓員工帶著ERP的思想去應用ERP。

員工工作習慣的改變首先是ERP理念的培訓，讓員工理解什麼是ERP，ERP的價值是什麼；二是靠管理者的強力推行，高層領導實施ERP的堅定決心；三是宣傳，把ERP的理念以標語、寓言故事、圖解等形式在員工看得到聽得到的地方宣傳；四是切實可靠的實施計劃和踏實的推進，不能只開花不結果；五是激勵機制。

三、與實施顧問的合作機制

ERP的實施大多數是企業與實施顧問共同完成的，成功的ERP專案必然是雙方在平等、信任、溝通、爭論、協調中完成的，他們雖然屬於不同的公司，有不同的利益，但卻有一個共同的目標，就是ERP的成功執行。

然而，在ERP的實施過程中，專案實施場所卻演變成了戰場，各自為了自己的利益去爭吵，耗費了許多的時間和精力，如甲方說這個功能你要幫我實現，乙方說這個功能實現不了，甲方說這個功能必須實現，否則我們的業務就沒法執行，乙方說這個功能軟體真實現不了，需要另外的中介軟體。由於雙方開始了不停的爭吵，拿出了合同，搬來了雙方領導……

當然這裡面既有雙方說話技巧和處理事務能力的原因，也有售前顧問與售後實施顧問差異的原因，更多的是雙方的一種溝通和協作機制。所以ERP實施前，要讓所有參與ERP專案的員工明白自己在整個專案中的作用、自己和實施顧問的職責，對實施顧問不能盡信之，更不能不信之，雙方形成一種良好的互動合作機制。