寶99051煞鐳82b6a40 2018-01-29

讓步策略是指在商業談判中雙方或多方就某一個利益問題爭執不下時，為了促成談判成功，一方或多方採用的放棄部分利益為代價的談判策略。（1）最後一次到位。這是一種較堅定的讓步方式。它的特點是在談判的前期階段，無論對方作何表示，己方始終堅持初始報價，不願做出絲毫的退讓。到了談判後期或迫不得已的時候，卻做出大步的退讓。當對方還想要求讓步時，己方又拒不讓步了。這種讓步方式往往讓對方覺得己方缺乏誠意，容易使談判形成僵局，甚至可能因此導致談判的失敗。因此，可把這種讓步方式概括為“冒險型”。（2）均衡。這是一種以相等或近似相等的幅度逐輪讓步的方式。這種方式的缺點在於讓對方每次的要求和努力都得到滿意的結果，因此很可能會刺激對方要求無休止讓步的慾望，並堅持不懈地繼續努力以取得進一步讓步，而一旦讓步停止就難說服對方，從而有可能造成談判的中止或破裂。但是，如果雙方價格談判輪數比較多、時間比較長，這種“刺激型”的讓步方式也可以顯出優越性，每一輪都做出微小的但又帶有刺激性的讓步。把談判時間拖得很長，往往會使談判對手厭煩不堪、不攻自退。因此，可把這種讓步方式稱為“刺激型”。（3）遞增。這是一種讓步幅度逐輪增大的方式。在實際的價格談判中應盡力避免採取這種讓步方式，因為這樣做的結果會使對方的期望值越來越大，每次讓步之後，對方不但感到不滿足，並且會認為己方軟弱可欺，從而助長對方的談判氣勢，誘發對方要求更大讓步的慾望，使己方很有可能遭受重大損失。這種讓步方式可以概括為“誘發型”。（4）遞減。這是一種讓步幅度逐輪遞減的方式。這種方式的優點在於：一方面讓步幅度越來越小，使對方感覺己方是在竭盡全力滿足其要求，也顯示出己方的立場越來越強硬，同時暗示對方雖然己方仍願妥協，但讓步已經到了極限，不會再輕易做出讓步；另一方面讓對方看來仍留有餘地，使對方始終抱著把交易繼續進行下去的希望。因此，可以把這種讓步方式稱為“希望型”。（5）有限讓步。這種讓步方式的特點是：開始先做出一次巨大的退讓，然後讓步幅度逐輪減少。這種方式的優點在於：它既向對方顯示出談判的誠意和己方強烈的妥協意願，同時又向對方巧妙地暗示出己方已盡了最大的努力，做出了最大的犧牲，因此進一步的退讓已近乎不可能，從而顯示出己方的堅定立場，這種方式可稱為 “妥協型”。（6）快速讓步。這是一種巧妙而又危險的讓步方式。開始做出的讓步幅度巨大，但在接下來的談判中則堅持己方的立場，絲毫不做出讓步，使己方的態度由驟軟轉為驟硬，同時也會使對方由喜變憂，又由憂變喜，具有很強的迷惑性。開始的巨大讓步將會大幅度地提高買方的期望，不過接下來的毫不退讓和最後一輪的小小讓步會很快抵消這一效果。這是一種很有技巧的方法，它向對方暗示，即使進一步的討價還價也是徒勞的。但是，這種方式本身也存在一定的風險性。首先，它把對方的巨大期望在短時間內化為泡影，可能會使對方難以適應，影響談判順利進行。其次，開始做出的巨大讓步可能會使賣主喪失在高價位成交的機會。這種方式可稱為“ 危險型”。（7）退中有進。這種方式代表一種更為奇特和巧妙的讓步策略，因為它更加有力地、巧妙地操縱了對方的心理。第一輪先做出一個很大的讓步，第二輪讓步已經到了極限，但在第三輪卻安排小小的回升（對方一般情況下當然不會接受），然後在第四輪裡再假裝被迫做出讓步，一升一降，實際讓步總幅度未發生變化，卻使對方得到一種心理上的滿足。這種方式可稱為“欺騙型”。（8）一次性。這是一種比較低劣的讓步方式。在談判一開始，就把己方所能做出的讓步和盤托出，這不僅會大大提高對方的期望值，而且也沒有給己方留出絲毫的餘地。接下來的完全拒絕讓步顯得缺乏靈活性，又容易使談判陷入僵局。這種讓步方式只能稱為“低劣型”。

鄧童姥b1f 2018-01-29

圍棋談佈局，談判講策略。取得成功的談判可以說90%是講策略的。商務談判中，你的對手可能就會使用各種策略佈置一個“迷陣”等你“上鉤”，所以，認識和利用策略取得談判的勝利是一個談判者應具備的能力，在談判中講策略常常會取得意想不到的勝利。美國一家電器公司推銷員到一家公司去推銷電機。這家公司前不久剛從這名推銷員手中買過電機，由於使用不當，電機的溫度超過了正常的發熱指標，所以，這家公司的總工程師一看見他就很不客氣。這名推銷員在仔細地瞭解情況之後，發現總工程師的說法是不正確的，但他沒有強行辯解，而是決定以理服人，讓客戶自己改變態度。於是他微笑著對這位總工程師說：“好吧，斯賓塞先生，我的意見和你的一樣，如果那電機發熱過高，別說再買，就是已買的也要退貨，是嗎？”“是的！”總工程師作了肯定的回答。“當然，電機是會發熱的。但是，你當然不希望它的溫度超過全國電工協會規定的標準，是嗎？”對方又一次作出了肯定的回答。在得到了兩個肯定回答之後，這名推銷員開始討論實質性的問題了。他問斯賓塞：“按標準，電機的溫度可比室溫高72T，是嗎？”“是的斯賓塞說，“但是你們的電機卻比這個指標高出許多，簡直讓人無法用手摸。難道這不是事實嗎？”這名推銷員沒有回答這個問題，而是反問道：“貴公司車間的溫度是多少？”斯賓塞想了一下，說：“大約是75。”推銷員聽了，點點頭，恍然大悟地說：“這就對了，車間的溫度是75，加上應有的72，—共是140T左右。請問，要是你把手放進1401的熱水裡，會不會把手燙傷呢？”對方不情願地點點頭，這名推銷員趁熱打鐵地說，“那麼，你以後就不要用手去摸電機了。放心，那熱度是正常的。”就這樣，這名推銷員提出了一系列的問題，使對方在一連串的“是”的回答中，不知不覺地否定了自己原來的觀點，消除了疑慮。最後，這名推銷員在這場談判中不僅取得了成功，而且還順帶做成了一筆生意。在這場談判中，這名推銷員就是採取了“請君人甕”的策略才取得了成功。美國開鑿巴拿馬運河的初期談判也是採取了這種策略。談判的一方是美國，另一方是法國巴拿馬運河公司。談判的焦點問題是美國應該付給這家法國公司多少錢才能取得開鑿巴拿馬運河的權力。這家法國公司雖然已開鑿失敗，但它在巴拿馬運河卻擁有一筆數量可觀的資產，其中包括：30000英畝土地，巴拿馬鐵路，2000幢［miom建築物，大量的機械裝置，醫院等。法國人估價i億多美元，他們開價U。4丨億美元，而美國人的開價僅僅2000萬美元，二者相距甚遠，經過雙方磋商，分別讓步到1億和3000萬美元，但談判到此就停了下來。不久，美國聲稱另找一塊地方挖運河，他們選中了尼加拉瓜，美國眾議院宣佈準備考慮支援開鑿尼加拉瓜運河。精明的法國人摸透了對方想要一條運河來溝通兩大洋的迫切心理，而且也料到了美國會用尼加拉瓜運河來與巴拿馬競爭，於是他們也耍了一個花招，暗示法國亦同時與英國和俄國人談判，以透過英俄的貸款繼續運河的開鑿。雙方相持不下。不久，法國人獲得了一份美國有關委員會給總統的秘密報告，報告真誠地讚美了巴拿馬運河的優越性，然而提出購買的費用過高，不如實施尼加拉瓜方案。這份情報讓法國人的信心動搖了，他們憂心忡忡地卷人了競爭。正所謂“禍不單行；福無雙至”。不久，法國內部又爆發了一場危機，巴拿馬運河公司的總經理辭職不幹，股東大會亂作一團：賣給美國人吧，什麼價錢都可以接受！於是一夜之間，法國的報價驟跌至4000萬美元！結果可想而知。從以上兩則談判案例我們不難看出，談判者都以策略為出發點，巧布迷陣，藉以給對手指示某種虛假的動向或暗示的資訊，使之具有一定的誘惑力。其目的就在於搜尋到對方更多有價值的資訊，從而掌握談判的主動權，達到“請君人甕”的目的。在商務談判中，談判者常常運用這種巧布迷陣的策略，放置各種煙幕彈，干擾對方視線，誘使對方步人迷陣，從中獲利。但設定迷陣，貴在一個“巧”字，談判者應善於藉助一個恰當的形式或局面來製造聲勢，並能順理成章，不著痕跡。如果一個談判者善於將對手引人自己設定的迷宮，這樣談判的主動權就掌握在自己的手中了。同樣，在商務談判中，為了避免自己陷人對手的迷陣中，談判者應從心理上和措施上加以防範，不可不假思索地相信那些輕易獲取的資訊。許多資訊看起來似乎是機密的，其實不過是將你引人歧路的誘館。為此，談判者要始終具有清醒、冷靜的頭腦，防止談判對手迷陣得手。

尹朶月27326471f 2018-01-29

應當承認，在商務談判中的很多情況下的目標並非是單一的一個目標，在談判中處理這些多重目標的過程中不可避免的存在著目標衝突現象，談判的過程事實上是尋求雙方目標價值最大化的一個過程，但這種目標價值的最大化並不是所有目標的最大化，如果是這樣的話就違背了商務談判中的平等公正原則，因此也避免不了在處理不同價值目標時使用讓步策略。不可否認在實際過程中，不同目標之間的衝突是時常發生的，但是在不同目標中的重要價值及緊迫程度也是不相同的，所以在處理這類矛盾是所要掌握的原則就需要在目標之間依照重要性和緊迫性建立優先順序，優先解決重要及緊迫目標，在條件允許的前提下適當爭取其他目標，其中的讓步策略首要就是保護重要目標價值的最大化，如關鍵環節——價格、付款方式等。成功的商務談判者在解決這類矛盾時所採取的思維順序是：①評估目標衝突的重要性、分析自己所處的環境和位置，在不犧牲任何目標的前提下衝突是否可以解決；②如果在衝突中必須有所選擇的話區分主目標和次目標，以保證整體利益的最大化，但同時也應注意目標不要太多，以免顧此失彼，甚至自相混亂，留以談判對手以可趁之機。在談判中，談判雙方在尋求自己目標價值最大化的同時也對自己最大的讓步價值有所準備，換句話說，談判中可以使用的讓步資源是有限的，所以，讓步策略的使用是具有剛性的，其運用的力度只能是先小後大，一旦讓步力度下降或減小則以往的讓步價值也失去意義；同時談判對手對於讓步的體會具有“抗藥性”，一種方式的讓步使用幾次就失去效果，同時也應該注意到談判對手的某些需求是無止境的。必須認識到，讓步策略的運用是有限的，即使你所擁有的讓步資源比較豐富，但是在談判中對手對於你的讓步的體會也是不同的，並不能保證取得預先期望的價值回報。因此，在剛性原則中必須注意到以下幾點：①談判對手的需求是有一定限度的，也是具有一定層次差別的，讓步策略的運用也必須是有限的、有層次區別的；②讓步策略的運用的效果是有限的，每一次的讓步只能在談判的一定時期內起作用，是針對特定階段、特定人物、特定事件起作用的，所以不要期望滿足對手的所有意願，對於重要問題的讓步必須給予嚴格的控制；③時刻對於讓步資源的投入與你所期望效果的產出進行對比分析，必須做到讓步價值的投入小於所產生的積極效益。在使用讓步資源時一定要有一個所獲利潤的測算，你需要投入多大比例來保證你所期望的回報，並不是投入越多回報越多，而是尋求一個二者之間的最佳組合。