xjcdh2013-03-04

張海入主健力寶後，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可謂創造了“第五季”和“爆果汽”這兩個全新定位的產品，以及由其所帶動的銷售高潮。殊不知，這兩個產品短暫的成功背後，彰顯的卻是張海品牌經營的重大失誤。 失誤的根源，在於張海把最有價值、最值得保護的健力寶的品牌價值降低了。對於為何會放棄健力寶十多年來的“運動飲料”形象，轉而重新創造“第五季”這樣的時尚品牌概念，張海一方的營銷人員自有一套說法：“我們企業自己對健力寶的分析，認為它並不是一個完全的功能性飲料，它應該是一個大眾化的飲品。只是因為此前與體育結下的不解之緣，使市場給了它這樣一個定位。但調研證明，最終它是作為大眾化飲料被老百姓喝掉，而不是作為運動飲料被喝掉的。”———因此，張海與蔣興洲產生了創造“第五季”這樣的時尚子品牌來收編健力寶原有產品的思路。但顯然，專家的質疑和市場的最終反應都證明了這一品牌策略的失敗。毫無疑問，人們十多年來認識的健力寶形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力寶的。可以說張海雖然給健力寶帶來了希望與活力，但是也給這個深入人心的老品牌帶來了品牌價值的傷害。概念之敗：炒作謀殺了功能訴求放棄了健力寶，張海把“寶”全壓在了自己一手創造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏營銷廣告的大手筆，如猛砸3100萬元在央視世界盃直播時播放“第五季”廣告，請日本明星濱崎步做形象代言人……然而，雖然“第五季”搶過了健力寶的風頭，但它本身並不成功。張海給“第五季”創造的概念是“飲料界內永不衰落的第五季”———這是一種“概念營銷”。但他的“概念營銷”顯然沒有腳踏實地。最明顯的是內涵不清晰：一個品牌要有知名度和美譽度，要有更豐富的內涵。張海把收編原健力寶的所有產品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全沒有功能訴求的表現，這就違背了產品核心價值的樹立，是一種純粹的炒作行為。再看“爆果汽”，它是在追求時尚的前提下提出來的，採用了歐洲已經失敗過的黑色包裝，帶給了消費者一種吸引眼球的新鮮感，在明星效應和廣告效應下火了一把，在2003年銷得非常好。但是，營銷始終是以產品為基礎的，如果產品得不到持久歡迎的話，所有營銷都只能是短暫行為。因此，到了2003年下半年，爆果汽已經開始不行了。渠道之敗：資本紐帶其實並不牢固首先，張海入主健力寶後推行的經銷商合作制在當時就是一個很有爭議性的東西。經銷商們投了很多錢進健力寶，雙方形成了一個資本紐帶，健力寶內部人員也承認，一開始時，他們頗多怨言。現在看來，不僅是開始，一直以來健力寶的銷售模式在經銷商訂貨與回款方面都存有缺陷，回款週期長、拖欠貨款時有發生。這個合作制度不但沒有使健力寶和經銷商成為真正的戰略伙伴，反而在經銷商心裡埋下了不滿的種子。當去年3000多名推銷員在推動“爆果汽”銷售方面作出不錯的市場效果時，張海就開始冒進了，一下子把銷售隊伍從3000多人變成8000多人，並把市場細分為26種渠道，同時進軍終端渠道。而當一個產品在沒有得到大眾支援和歡迎的前提下，就貿然地把貨鋪到每一個渠道時，是一件非常危險的事情，動輒就形成大量的積壓，同時大量的人員隊伍、新增的倉庫和運輸車輛等也令運作成本大大提高。投資之敗：抽調主業資金過於草率張海在健力寶的外圍投資全盤皆輸——至少對於健力寶來說，這些投資是失敗的。作為健力寶來說，張海收購的時候它還是一個負債企業——當自己實力不夠雄厚的時候，搞了那麼多外圍投資，甚至把主業上的資金都抽調過去，這絕對是一個戰略上的失誤。另一位與健力寶來往甚密的專家甚至評價：“張海只是擅長於資本運作的操手，他對資本的認識還來自於大量的所謂投機行為，充其量是一個資本運作的機會主義者，還稱不上高手。否則，他不會投資寶豐酒，不會投資西北化工。”戰略之敗：隨意是根本原因回顧張海入主健力寶這麼久，豪言壯語聽得多了，但真正的企業中心戰略思想似乎大家都沒有聽說過，這就造成了無論品牌打造，還是營銷策略，甚至外圍投資的隨意性。最明顯莫過於張海對足球俱樂部的投資。搞足球隊的舉措，看起來無疑是要把健力寶這個“運動飲料”的老品牌重新在市場上扶起來。然而這邊搞體育公關，另一邊的市場上炒作的卻是“第五季”、“爆果汽”這樣的時尚品牌，真正與體育健康相關的“健力寶”卻被晾在一邊———這種矛盾的投資行為本身就有問題，出現了行為識別的不一致性。太年輕、太隨意的張海，在完全沒有制定企業發展戰略意識的前提下，會作出這些品牌、營銷和渠道上的失誤決策，也是意料當中！