久了就成依賴2017.09.14 回答

我是怎麼做流程最佳化的

企業客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競爭，遇到這類表象問題，企業大多聘請營銷策劃類諮詢公司，改進經銷策略；如果關注深層次問題，就會把眼光盯到企業內部的管理，會集中在流程和績效。在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。

2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程最佳化，這個控股集團三年前併購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前後非常失望。A公司是個銅加工企業，

2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結餘費用，主營業務淨利潤只佔總收入的0。463%。

我們進入A公司，做完管理診斷後發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。

一、主要問題及表現：

1、

A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，透過協作關係實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關係，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤；

2、

A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、採購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。

3、

以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下；

4、

由於各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏；

二、解決方法：

1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行最佳化改進；

2、廣泛地瞭解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法；

3、在探討、分析、改進流程的過程中，使管理人員充分意識到流程是企業的核心管理技術，每個管理人員都應該學會掌握運用流程提高效益的方法，並教會他們學習如何改進流程和繪製流程圖的方法；

三、改進內容舉例：

1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系；

2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節：

A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本；

B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高；

C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制；

D、改進採購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低採購成本；

3、解決跑冒滴漏問題：

如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑑定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。

我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行最佳化。客戶對流程最佳化的方案很滿意。2006年第一季度實現淨利潤712萬元，全年淨利潤達到5053萬元；

我能做好流程最佳化得益於我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。透過企業管理和管理諮詢的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對於一些沒有管理經驗的諮詢顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理諮詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大於管理技術成分的把握和應用。