ylr548 2022-08-29

樓主，你好！ 最近專案太緊，所以很抱歉只能簡單回覆下了。 如果我以前的回覆能對你有所幫助，那麼我也是很開心的事，這就是分享的重要性，呵呵，也算是我自己對得起自己那麼多字吧。 你的問題： 1。 我對這個行業並不是很清楚，但是我們國內在這方面不是強項。管道系統是一個很特殊的分類，你也可以從很多設計軟體中發現，管道系統是有單獨的模組的，無論是設計還是分析還是應用都是獨立成體系的。就目前我所知不多的情況來看，世界上比較領先的國家主要是美國和俄羅斯，這幾年日本人也做的很不錯，國內的情況並不算很好，但是發展還算平穩吧，這點從每年的工博會上可以看出，我建議你還是詢問下更專業的資深專家。 2。 沒錯，國人基本很少能做到principle engineer， 更別提更高的了。我給你一下一個比較通用的對照表，就是技術與管理同層次的比較，括號內的就是對用級別的管理層，由下至上。 assistant engineer， engineer， senior engineer（supervisor）， principle engineer（Dept。 manager）， chief/fellow engieer（director）， CTO（VP） 這個表對應就是技術和管理的比較，比如principle engineer，那他的收入就應該和部門經理是一樣。 而我們大多數人的瓶頸就是在這裡，也是我們大多數人轉型點，而公司也往往會在這個點上給你這個機會。因為大家都知道，公司的首席工程師可能只有一個，但是經理可以有好幾個，那麼多工程師，都到一定的資歷了，怎麼辦呢？ 理論是可以公開的，但是操作層面的東西，每家公司都不一樣，當然也有些人為了保持自己的優勢，所以不會說的太明。 轉管理的機會，是在工作中創造的，很多人在達到senior engineer級別的時候，就會開始接觸成本核算之類的資訊，這時，哪怕是老外，就算流程再明確，也很難把工程師再定義為簡單的工程師，這時多數工程師還會兼任一部分專案管理的工作。你的表現就是在這些工作中體現出來的，就我而言，我從一個設計師轉型到經理的過程，我花了3年多時間，前後共接受大大小小專案近30個，也正是這些專案按時保證質量的完成，才讓我成功轉型，當時我的收入並沒有什麼大的變化，因為我只是轉變了我的角色而已。 在評估你專案的業績的時候，往往只是考核以下這些內容： a。 你在專案中所使用的資源，包括人力，物力，時間等等 b。 你在專案各個節點上所交付的內容，專案不同的phase之間有gate review（很抱歉，我不翻譯成中文了，我打英語更準確更快些）， 在這些review的點上，你必須要提供一些delivery report，包括產品的生命週期，預算，進度，市場預期等等，這些東西不是你一個人完成的，有些資料是其他部門提供的，但是你的職責就是要去取得這些資料，並完成報告 c。 跟蹤樣品與客戶反饋，並加以改進。改進本來就是工程師的份內事，但是取得反饋和跟蹤就是額外要做的事了 d。 專案在第一批出貨前後的交期和量產穩定性評估，將成為你專案的最後收尾 這些內容很多都遠遠超過了一個技術人員要做的事情，但是隻有你去完成了這些事，並且在重複了很多次以後，你才會有機會正式轉到管理。我當年是以工程師的身份，先拿到了最佳專案團隊獎之後才轉型成了專案經理，然後繼續我現在的職業。我覺得確實可複製性不高，那是因為每個公司的情況都不一樣，但是就路線而言，大家都是差不多的。 3。 其實你的這個問題，我已經在上面回答了，任何一個流程完備的公司，都有這樣的一份成本核算表，因為這時gate review必須要求交付的，你可以問專案經理或者產品經理去借來看一下，當然結果很可能就是你遇見的情況，所以這樣的偷師是需要看機遇的。我可以給你一個參考，任何一個產品的成本核算都應包括以下內容，從上至下：（括號內為說明） 銷售預期 （forecast 市場需求量） 前期銷售投入預估 （銷售行為發生的費用） 前期實際投入 （實際銷售發生的費用） 開發預算 （用於開發所產品的費用，包括差旅費） 固定投資 （包括模具費，裝置費用等所有看得見的費用） 非固定投資 （所有看不見的費用，如樣品損耗） 開發人工費用 （開發工程師的工資） 非正常費用 （應市場或者銷售或者客戶原因導致的費用，如專案中止，延期等等） 量產預期 （整個產品生命週期內的總產量） 投資回報率 （多久能收回成本） 現金流 （公司為此要準備多少的現金週轉） 資產損耗 （固定資產和生產帶來的損耗） 管理成本 （Overhead， 整個公司所產出的管理費用，水電煤都算在內） 人工工時費 （工人的工資） 毛利潤 （Margin，不考慮管理成本情況下的利潤） 淨利潤 （包括所有成本下的利潤） 內涵報酬率 （投資和回報的比例） 總收益 （實際公司最後的收入） …… 我只是憑印象大致羅列了下，其中我省去了大量的稅的計算，其實你也可以發現，如果專案經理不給你這些資料，你也可以從其他地方得到，只是過程會漫長些，痛苦些。 這些費用中，起決定性的因素為銷售預期，固定投資，投資回報率，淨利潤和內涵報酬率，這點希望你自己學習了，內容太多了。 4。 你這個問題我不知道如何回答，因為在外資做管理說來也簡單，那就是靠流程。為什麼我們國企總是亂糟糟的，就是因為總是幾個人說了算，拍腦袋做法；而外資，你做任何事都有規矩，按流程作就是了。至於管理上的技巧，那太多了，比如B-FMEA（business），D-FMEA（design），P-FMEA（process）， Risk management， conflict management， team building， 等等都是有專門的課程和技能的，這點只能靠你自己學習，或者公司的培訓了。一般大一些的公司都有這樣的培訓，你可以和HR聯絡下看看 5。 你這個問題，我覺得你也可以嘗試下，不過要想清楚。因為就你目前的情況來看，我覺得發展的都還不錯，基本職業道路都已經上了正軌，能被獵頭掛上號，以後的職業道路不會太艱難，但是轉型要慎重，我也重複多次，機械行業，出去容易回來難。當你達到你目前的層面，去轉銷售，也不是低級別的銷售了，所以應該還是不錯的發展，因為工程師的道理到了瓶頸，從銷售渠道突破職業路線，我覺得可以，我自己也曾這樣想過，但是這困難，就像你自己說的，很多時候是非技術性的。潛規則不是問題，幾分鐘就會；關鍵是你的關係網，這是致命傷，如果你對自己的軟技能沒有足夠的信心，還是不要嘗試了。但是如果你覺得自己與人打交道沒問題，而且在工程師轉型管理的道路上又遇到困難的時候，你可以嘗試下。給你一個簡易，關係網可以從供應商開始發展，逆向思維，要知道供應商手裡的客戶遠遠比你現在知道的要多的多，搞定供應商，然後間接取得客戶的信任。這路很漫長，你要慎重。 呵呵，反正，我膽子比較小，非技術性的東西，不太敢去賭，你自己把握自己的情況吧。 先這樣吧，我一下午終於把積累了那麼多天的訊息都回復完了，晚上要開始加班了，呵呵

優柔寡斷獄殑0El 2022-08-31

樓主，你好！ 最近專案太緊，所以很抱歉只能簡單回覆下了。 如果我以前的回覆能對你有所幫助，那麼我也是很開心的事，這就是分享的重要性，呵呵，也算是我自己對得起自己那麼多字吧。 你的問題： 1。 我對這個行業並不是很清楚，但是我們國內在這方面不是強項。管道系統是一個很特殊的分類，你也可以從很多設計軟體中發現，管道系統是有單獨的模組的，無論是設計還是分析還是應用都是獨立成體系的。就目前我所知不多的情況來看，世界上比較領先的國家主要是美國和俄羅斯，這幾年日本人也做的很不錯，國內的情況並不算很好，但是發展還算平穩吧，這點從每年的工博會上可以看出，我建議你還是詢問下更專業的資深專家。 2。 沒錯，國人基本很少能做到principle engineer， 更別提更高的了。我給你一下一個比較通用的對照表，就是技術與管理同層次的比較，括號內的就是對用級別的管理層，由下至上。 assistant engineer， engineer， senior engineer（supervisor）， principle engineer（Dept。 manager）， chief/fellow engieer（director）， CTO（VP） 這個表對應就是技術和管理的比較，比如principle engineer，那他的收入就應該和部門經理是一樣。 而我們大多數人的瓶頸就是在這裡，也是我們大多數人轉型點，而公司也往往會在這個點上給你這個機會。因為大家都知道，公司的首席工程師可能只有一個，但是經理可以有好幾個，那麼多工程師，都到一定的資歷了，怎麼辦呢？ 理論是可以公開的，但是操作層面的東西，每家公司都不一樣，當然也有些人為了保持自己的優勢，所以不會說的太明。 轉管理的機會，是在工作中創造的，很多人在達到senior engineer級別的時候，就會開始接觸成本核算之類的資訊，這時，哪怕是老外，就算流程再明確，也很難把工程師再定義為簡單的工程師，這時多數工程師還會兼任一部分專案管理的工作。你的表現就是在這些工作中體現出來的，就我而言，我從一個設計師轉型到經理的過程，我花了3年多時間，前後共接受大大小小專案近30個，也正是這些專案按時保證質量的完成，才讓我成功轉型，當時我的收入並沒有什麼大的變化，因為我只是轉變了我的角色而已。 在評估你專案的業績的時候，往往只是考核以下這些內容： a。 你在專案中所使用的資源，包括人力，物力，時間等等 b。 你在專案各個節點上所交付的內容，專案不同的phase之間有gate review（很抱歉，我不翻譯成中文了，我打英語更準確更快些）， 在這些review的點上，你必須要提供一些delivery report，包括產品的生命週期，預算，進度，市場預期等等，這些東西不是你一個人完成的，有些資料是其他部門提供的，但是你的職責就是要去取得這些資料，並完成報告 c。 跟蹤樣品與客戶反饋，並加以改進。改進本來就是工程師的份內事，但是取得反饋和跟蹤就是額外要做的事了 d。 專案在第一批出貨前後的交期和量產穩定性評估，將成為你專案的最後收尾 這些內容很多都遠遠超過了一個技術人員要做的事情，但是隻有你去完成了這些事，並且在重複了很多次以後，你才會有機會正式轉到管理。我當年是以工程師的身份，先拿到了最佳專案團隊獎之後才轉型成了專案經理，然後繼續我現在的職業。我覺得確實可複製性不高，那是因為每個公司的情況都不一樣，但是就路線而言，大家都是差不多的。 3。 其實你的這個問題，我已經在上面回答了，任何一個流程完備的公司，都有這樣的一份成本核算表，因為這時gate review必須要求交付的，你可以問專案經理或者產品經理去借來看一下，當然結果很可能就是你遇見的情況，所以這樣的偷師是需要看機遇的。我可以給你一個參考，任何一個產品的成本核算都應包括以下內容，從上至下：（括號內為說明） 銷售預期 （forecast 市場需求量） 前期銷售投入預估 （銷售行為發生的費用） 前期實際投入 （實際銷售發生的費用） 開發預算 （用於開發所產品的費用，包括差旅費） 固定投資 （包括模具費，裝置費用等所有看得見的費用） 非固定投資 （所有看不見的費用，如樣品損耗） 開發人工費用 （開發工程師的工資） 非正常費用 （應市場或者銷售或者客戶原因導致的費用，如專案中止，延期等等） 量產預期 （整個產品生命週期內的總產量） 投資回報率 （多久能收回成本） 現金流 （公司為此要準備多少的現金週轉） 資產損耗 （固定資產和生產帶來的損耗） 管理成本 （Overhead， 整個公司所產出的管理費用，水電煤都算在內） 人工工時費 （工人的工資） 毛利潤 （Margin，不考慮管理成本情況下的利潤） 淨利潤 （包括所有成本下的利潤） 內涵報酬率 （投資和回報的比例） 總收益 （實際公司最後的收入） …… 我只是憑印象大致羅列了下，其中我省去了大量的稅的計算，其實你也可以發現，如果專案經理不給你這些資料，你也可以從其他地方得到，只是過程會漫長些，痛苦些。 這些費用中，起決定性的因素為銷售預期，固定投資，投資回報率，淨利潤和內涵報酬率，這點希望你自己學習了，內容太多了。 4。 你這個問題我不知道如何回答，因為在外資做管理說來也簡單，那就是靠流程。為什麼我們國企總是亂糟糟的，就是因為總是幾個人說了算，拍腦袋做法；而外資，你做任何事都有規矩，按流程作就是了。至於管理上的技巧，那太多了，比如B-FMEA（business），D-FMEA（design），P-FMEA（process）， Risk management， conflict management， team building， 等等都是有專門的課程和技能的，這點只能靠你自己學習，或者公司的培訓了。一般大一些的公司都有這樣的培訓，你可以和HR聯絡下看看 5。 你這個問題，我覺得你也可以嘗試下，不過要想清楚。因為就你目前的情況來看，我覺得發展的都還不錯，基本職業道路都已經上了正軌，能被獵頭掛上號，以後的職業道路不會太艱難，但是轉型要慎重，我也重複多次，機械行業，出去容易回來難。當你達到你目前的層面，去轉銷售，也不是低級別的銷售了，所以應該還是不錯的發展，因為工程師的道理到了瓶頸，從銷售渠道突破職業路線，我覺得可以，我自己也曾這樣想過，但是這困難，就像你自己說的，很多時候是非技術性的。潛規則不是問題，幾分鐘就會；關鍵是你的關係網，這是致命傷，如果你對自己的軟技能沒有足夠的信心，還是不要嘗試了。但是如果你覺得自己與人打交道沒問題，而且在工程師轉型管理的道路上又遇到困難的時候，你可以嘗試下。給你一個簡易，關係網可以從供應商開始發展，逆向思維，要知道供應商手裡的客戶遠遠比你現在知道的要多的多，搞定供應商，然後間接取得客戶的信任。這路很漫長，你要慎重。 呵呵，反正，我膽子比較小，非技術性的東西，不太敢去賭，你自己把握自己的情況吧。 先這樣吧，我一下午終於把積累了那麼多天的訊息都回復完了，晚上要開始加班了，呵呵