xiaobao9777543 推薦於2016-07-16

眾所周知，工程專案的成本分為直接成本和間接成本。直接成本主要是工、料、機三項費用和其他直接費，間接費用主要包括現場經費和管理費用。直接成本和間接成本都可以在施工預算中計算並在會計核算時反映記錄，我們稱之為顯性成本。而事實上，我們還有三大塊成本，人們常常視而不見，或者時常感覺到它們的存在，又很難對其定量分析和記錄，這就是體制成本、機制成本和素質成本。我們可稱之為隱性成本。其實質是如體制落後、機制僵化、素質低下，則專案成本將上升，經濟效益將下滑。因此說，隱性成本加大了顯性成本並透過顯性成本反映專案管理效益水平。 1。 體制成本 體制成本是指由於專案管理體制落後，不符合專案法施工原則，不順應專案管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮於事引起的效率低下及費用增加。目前各單位出現體制成本的原因主要有三點： ①管理層與勞務層沒有分離，企業供養人數龐大、成本高昂； ②專案部機構重疊，加大了成本； ③企業生產要素配置仍然採用傳統管理體制與模式。 日前，一些重點工程專案基本上還是實行二級專案部管理制度。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟路； 另一方面設定了專案部，資金排程使用方便，基層單位好管理、工作人員好安排，但卻沒有仔細考慮專案成本的大小。 專案法施工的生產要素最佳化配置來自於市場，透過動態管理再回到市場中去，只有這樣才能保證專案有充分的自主權，做到生產要素最佳化配置動態管理。因為只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源、降低成本，才能確保工程專案效益的最大化。 2。 機制成本 所謂機制成本主要是指由於用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業造成的重大經濟損失而增加的成本。 多年來，我們在健全完善專案管理機制方面做了許多有益的探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩定的專案管理制度和管理辦法，對專案管理起到了有效的指導作用。目前，我們工作中仍存在兩個突出問題： 一是機制不夠健全，二是規章制度無人執行、落實不力。如少數單位實行了專案經理競爭上崗，但多數單位仍然是派遺制； 勞務用工照顧關係，分包隊伍選擇操作不規範，不看資質看面子，不看業績看關係； 激勵機制不活，重獎輕罰，工資收入與專案大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧； 監督約束專案經理部和專案經理的方法和效果落實問題無法得到根本解決，缺乏基本的工作程式和職責定位。有些工點，企業機關去的人也不少，但也只是看現場、聽彙報、要材料，等到問題曝了光，再去監察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機制成本。 3。 素質成本 素質成本是指由於專案經理和專案管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和專案帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。 專案經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。其中政治素質是第一位的，專案經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。做好專案經理的首要問題是要正確認識為什麼要當專案經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？ 透過管理專案為企業創造良好經濟效益和社會效益之後，合法合理地實現個人價值並獲得應得的利益是我們極力倡導的。企圖透過管理專案發財致富的人只能是 “富了方丈窮了廟”。專案經理不僅要具備較強的組織、協調、控制公關能力，還要具備較高的技術素質，即要有施工技術，施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表。只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數專案經理雖然拿到了一級資質證書，但對於專案管理該管什麼、怎麼管、怎麼才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處於朦朧狀態。這樣的專案經理管理的專案的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。 4。 對降低工程成本，提高經濟效益的建議 4。1 徹底實行專案成本核算制，終止隊級核算制 實行專案成本核算制是專案管理的重要內容。專案成本核算制，就是以工程專案為物件，歸集工程成本，進行盈虧分析，能夠準確反映專案管理經營情況，考核專案經理業績。專案成本核算符合工程專案成本發生規律，符合專案管理財務執行規律。而傳統的隊級核算制，是以行政建制單位為物件的核算體系，成本按施工單位歸集而不是按工程專案歸集，只能反映一個單位當期盈虧而不能反映具體單位工程或工程專案的盈虧。加之工程隊從以前工點帶來的潛虧或未分配利潤，另外同時管理幾個工點的成本很難準確分割，因此隊級核算已是過時的，與新的體制不相適應的一種辦法，應該終止。 專案成本核算制，對單位工程或分部工程應做到幹前有預算，幹中有核算，幹後有決算。開工前應首先編制預算成本，和中標價比較盈虧，找出盈虧因素，明確管理重點，制定相應對策措籬； 在施工過程中按季或月歸集單位工程的成本，與預算成本比較進行核算分析，擴大盈利點，減少虧損點，使虧損因素始終處於可控狀態，直至消除； 工程完工後，應及時進行財務決算，合理合規地攤入間接成本和期間費用，進行盈虧分析，找出盈虧原因，總結經驗教訓或明確索賠重點。整個專案內的各個單位工程當期的工程成本的合計，就是整個工程專案的當期成本，有了各單位工程成本的核算，整個工程專案的核算就簡單明瞭、方便計算了。 4。2 認真進行專案評估，加強中期財務檢查和審計監督工作 目前各單位普遍開展了專案評估工作，將其作為企業與專案簽訂專案管理責任合同的基礎，且都制定了詳細的評估辦法，成立了專門的臨時評估組織，由領導掛帥組織評估。在評估過程中我們發現了許多矛盾和問題： 首先，沒有企業內部定額或科學的指標，只能憑經驗或類似工程指標推理判斷，不太科學合理； 其