對於領導“我只要結果”，大家怎麼看

作者：由匿名使用者發表于娛樂
2021-08-17

網友cff7e39 2018-10-31

正話反說，理解錯了領導的意思。出了大問題了才知道自己的這種做法做錯了，這怎麼行？

在中我們經常會聽到領導這樣說：不要和我談其他的東西，我只要結果。於是大家形成了“結果導向型”的工作思路，只有在某個專案出現問題或完成的時候，才去向領導彙報。殊不知，此時你已經被領導在心裡拉進了“黑名單”。

現象

Q企業領導班子換屆了，營銷中心市場渠道總監小A覺得出頭之日可能真的到了。新總裁上任伊始即對全公司反覆表示：不要沒事總往領導身邊跑，大家工作怎麼樣，用結果說話。不是早請示、晚彙報就好，你們的崗位應在一線，而不是領導身邊。這讓不擅言談的小A很是感動，以前由於“會做的不如會說的”，自己部門的工作一直得不到公正評價，此次新老闆有這樣的表示，看來從此無後顧之憂了。

在小A帶領下，這一年渠道部門在促銷活動上屢有創新，全年破天荒地形成了5次銷售高峰，公司銷售大幅攀升，結束了連續四年的下滑頹勢，年度增長超過30%。雖然這期間彙報是少了些，但成績是有目共睹的，小A也發覺老闆對有些促銷方案是有不同想法的，但憑藉多年對市場的瞭解，他知道自己在關鍵時刻的決斷並沒有錯。

但在年底論功行賞時，小A卻大驚失色，平時與老闆彙報溝通多的那些幹部，幾乎都獲得了提拔與重獎，有人還連升了兩級，而勞苦功高的市場部人員相比之下卻在原地踏步，不但如此，連年終獎也僅是公司平均數而已。老闆不是看結果的麼？怎麼結果又不重要了？

道理

【“早請示、晚彙報”背後的三種思考方式】

小A面臨的功大而賞薄實際上是一種危險的訊號。在老闆心目中，結果固然重要，但過程也不可完全忽略，小A在過程中缺乏溝通，老闆就會對他功過相抵，而最大的過就是擅作主張。對於如何理解“早請示、晚彙報”，企業高層、中層與基層的看法截然不同。

內心解讀之一：員工如何看待過程彙報

事實上“早請示、晚彙報”在多數員工心目中已成了小人所為，或是由於能力不足束手無策，或是雖有能力但欲藉機與老闆套近乎。潛臺詞無非是兩種涵義，其一是表示尊重領導，自己不是自行其事的人，請領導放心；其二告知工作的難度，如果做不好，事前就得到一定諒解，如果做好了，那麼事後功勞會放大。當然，有時還有第三層涵義，這就是給領導一個指點的機會，這樣會反襯出領導更有水平。這不是隱性拍馬屁嗎？不論哪種原因都讓人不敢恭維。

內心解讀之二：經理人如何看待過程彙報

職業經理人的基本素質之一，就是不能事事彙報，大事不能不講，小事不能多講。這是工作魄力的表現，也是一個有效率的組織對幹部獨擋一面的基本要求。不少經理人這樣認為，在你規定的範圍內，我做出結果給你看就是了，既然老闆給我授權了，就不應該過多幹涉。如果經常彙報，意見與領導一致還好，不一致時聽還是不聽？出了問題又是誰的責任？所以，越是有能力的經理人，就越傾向於不讓老闆參與細節與過程。

內心解讀之三：老闆如何看待過程彙報

在重要及要害部門，如營銷、採購、財務，老闆越是授權就會越擔心，“這傢伙莫要給我捅出什麼天大的婁子呀”！所以，那種“用人不疑”的話多是對下屬的一種安慰。哪裡找那麼多又信任又有能力的人呢？除了自己，誰又是完全可以託付的呢？在企業中，更常見的往往是“疑人也用”，一邊用一邊觀察。

事實上老闆瞭解過程還有兩個現實意義，一是要知道下屬是不是在行動，防止拖延誤事；二是要知道方向有沒有做錯，以利及時糾偏，這都導致其不能完全拋棄在過程上的重視。

【老闆授出去的權和我們存在銀行裡的錢】

現實中，非常注意過程彙報的人雖然讓老闆多少有點煩，但他們往往最後都會受到賞識，Q企業當然也概莫能外，但問題是都出在老闆們識人不明、獎罰不分嗎？

這就是職業經理人與老闆在思維上的不同。作為老闆，不但是企業利益的最大受益者也是最大損失方。在其用人尺度上，永遠有兩個標準是不可少的。一曰能力，二曰信任。能力是授權的開始，信任則是授權的持續。但越是得到授權就越要彙報過程，那麼授權還有什麼意義？實際上，許多職業經理人沒有意識到這種“權”是向老闆借來的，是有限的權。借的東西不是自己的，要讓主人知道它還在，還安全，主人隨時還可以控制，那麼他才會放心地交給你去打理。

這和我們把錢存在銀行是一樣的道理，銀行要防止出現擠兌風潮，就一定要讓客戶存取自由。剛開始可能只是“小額活期”，但信任度高了變成“大額定期”，這樣職業經理人才能有更多的支配權。

遺憾的是我們經常看到，現實中意氣風發的職業經理人或是準職業經理人們正在被老闆“咱倆誰跟誰”的話感動著，身正不怕影斜，“走自己的路讓別人說去吧”，最終，一兩個小人的出現就能把他們打入深淵。因為授權以後，老闆對資訊的渴求是前所未有的，你既然不勤請示、勤彙報，總有別人會補這個缺，但其真實性就無法保證了。所以，當職業經理人感到比“竇娥”還冤的時候，往往就是由於過程中許多資訊被有意或無意曲解，結果上的功抵不上過程中的 “錯”。

背後道理

【要授權必須讓老闆心理上過“三關”】

在企業中要得到中長期穩定的授權，方法不是沒有，這就是要讓老闆在心理上過“三關”。老板通常會關心三個問題，第一關會問：“他有能力嗎？”，這是能否成為一般幹部的關鍵。不要把老闆都想得那麼任人惟親，在中層和基層幹部任命上，他們並不糊塗。老闆會透過某人過去的經歷，或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老闆留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。

第二關的問題是“他是我的人嗎？”，這是能否成為重要幹部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子裡塞衣服。這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想，還是媳婦疼我呀！那麼，想成為重要幹部的人無妨也自問一句，老闆感覺到你心疼他了嗎？

第三關的問題是“他能按我的意思做事嗎？”，這是能否成為高階幹部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰後，斯大林之所以對內部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。

這樣看來在三關之中，最重要的部分是後兩關，恰恰都是需要用過程來表現的。職業經理人出於對能力的自信，忽視過程溝通與心理交流，這樣必然無法得到進一步授權，從而無法保證良好結果的可持續性。

【過程彙報的尺度如何掌握？】

得到中長期穩定授權後，可以適度減少過程彙報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭。總體上講，如果領導人一線經驗很豐富，專業性強、資訊全面，那麼下級只彙報結果或階段結果是可以的。因為上下級不存在原始資料上的分歧，所以跳過細節會提高效率。

但如果領導人資訊過少或資訊不真實，通俗講就是處於外行狀態時，下級就一定要彙報過程，否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候，扛出“將在外君命有所不受”的大旗，堅持自己的方式，即使成功了也是代價慘重的。心理學中有一個原理——- “恐懼產生攻擊”，在老闆本已資訊不足時，總是會有盲人騎瞎馬、夜半臨深池式的恐懼，這時候你還略過過程中的資訊彙報，會使老闆產生強烈的不安全感，進而不自覺地做出攻擊行為。故而，過程彙報的尺度和被授權的程度有關，更與授權者的能力水平相關。

大道理

中國幾千的歷史中，此類失誤在諸多名將身上也屢見不鮮。有一篇人們耳熟能詳的古文叫做《樂羊子妻》，那個在妻子勸導下奮發圖強的樂羊後來成了魏國的名將。作為魏氏集團的“空降**”，樂羊受命率大軍出戰中山，忍受了親生愛子被中山國王烹殺之痛，歷盡艱難全勝而歸。樂羊自認功高蓋世，魏文侯笑而不答。慶功宴後，樂羊得到錦盒一對，開啟來看時，卻全是群臣攻訐之奏章，貪汙殘忍、自立為王等等，任何一條不實之辭都足以致命。樂羊汗如雨下，這才知道過程彙報是如何的重要。第二天負荊請罪，文侯道：不是寡人誰能用得了你呢？不是你誰能幫寡人成就功業呢？

樂羊是幸運的，將在外君命有所不受的他遇到文侯這樣的明主，僥倖逃脫大難。幾乎同一時代的秦國武安君白起就沒這麼幸運，由於專注作戰缺乏過程溝通，他在打敗紙上談兵的趙括之後，正欲揮師滅趙之際，秦王受人挑拔將其召回。此君自恃為秦攻下城池七十餘座戰無不勝，不知反省自身而始終滿懷怨氣。秦昭襄王51年，戰神白起被最終賜死。白起自刎前拔劍長嘆：有功反誅天理何在。

遍翻史書，枉死的將帥並不只白起一人，近如明之袁崇煥等人，背後也或多或少都存在著這樣的管理策略問題。為將者的生存之道，有時明知降低效率、易出分歧，也不能不彙報過程。古往今來多少名將不諳此道，沒有針對環境的不同而調整自己精力分配的比例，只善謀事不善謀身，功大賞薄還是好的，身首異處原本也不稀奇。

總結

過程彙報實際上是企業內部的一種重要資訊互換，這是企業良性發展的最重要條件之一。不能因為對結果關注就完全忽略過程，但從另一個角度來看，企業的最高管理者必須接觸實踐，主動去收集資訊，保證資訊來源的多樣性和公正性，這樣才能減少下級在資訊溝通方面投入的精力，從而使那些不擅長後方協調的將帥也能專心打好前方的戰役。沒有明主何來名將？企業提高效率先要從老闆做起