馬拉松式的管理制度制定過程

某公司要制定一項內部業務管理制度。董事長明確規定：由行政科起草。

起草小組透過調查研究，在與科室領導多次溝通、討論的基礎上，很快完成了草稿。然後開始了逐級上報、審查、返回修改等。第一步是由科長交給總工程師審查，總工程師看後提出修改意見，然後返回到科長，科長轉告起草小組進行修改，再交科長過目後送還總工，總工感到滿意，這樣第一回合的修正宣告結束。第二回合以總工給處長開始，處長提出修改意見，返回總工，總工把所長的意見轉達給科長，室主任轉告起草小組進行修改，再交科長過目後呈總工，總工呈處長，處長透過，第二回合的修正宣告結束。第三回合、第四回合……一直到第七回合。

制定草案的上報審查和修正，並不是每一回合都能按流程順利透過，因為每一級審查，都有可能提出對下面各級意見的否定意見，對起草小組來說，都必須照辦。如某項內容，不同領導部門或不同級之間有不同意見，起草小組需要進行協調折中，而不能簡單地根據自己的判斷或根據提出意見者的級別進行取捨，因為任何一級或一個部門的不滿意，都可能惹出麻煩。如此改來改去，反反覆覆，到董事長看到時，已是報告的第15稿。不僅起草小組，就連科長、處長也都感到精疲力竭。本來兩個月就能完成的任務，拖了將近3年。

問題：

1。出現以上情況的原因何在？

2。如何有效的解決以上問題？

tgzlyy 推薦於2016-11-29

1、目標要求明確：內部業務管理制度

編制單位明確：行政部

稽核人不明確

稽核程式繁瑣，重複步驟過多。

2、解決辦法：

（1）主審人應為該部門的主管負責人。

（2）草稿出來後，應分呈各級部門及領導，待審閱後，組織一次綜合討論會議，由董事長裁決。

（3）經整理會議討論結果及董事長決議，形成修改稿及定稿。

廖首華 2010-05-08

原因：組織結構臃腫，組織層級太多，權責不等，導致上下級的資訊溝通不暢。每個部門都以自己部門的利益為重心而不是企業整體利益，同級部門利益協調也不好。

解決辦法：建立專門小組實地考察企業或組織的運作過程和原理，確定理想的組織結構，研究部門設計和部門間關係，儘量應用層級少的組織結構。協調好部門間、上下級的利益關係，由企業高管和專門小組討論決定製度方案，以組織整體效益出發，而不是以個別部門為中心。加強上下級溝通，保證資訊通暢，重視意見的集合，整理意見對方案修改。

愛愛加愛愛 2010-04-26

1：回答：沒有確定好直接對應的物件。2回答：可以申請做一次綜合辦公室會議，由起草小組負責人講解，讓其他人給出不同建議後由董事長做裁決。

手機使用者a5909 2012-07-08

（1）一項決策或政策的出臺，經過金字塔行政組織的許多層級審查、修改，反反覆覆。這些問題發生的根本原因是沿用計劃體制下的行政管理模式，即一切透過行政系統操作：任務指令透過行政系統逐級下達，下面完成的成果，透過行政系統逐級上報。許多非常規性的專項業務具有很強的時效性，因此與行政管理模式的低效率有著尖銳的矛盾。

（2）解決公司管理制度判定過程複雜、時間過長的問題，可以採用以下方法：

採用專案管理模式，重新設計其決策制定系統，對包括誰（部門、單位、機構或個人）參與決策制定過程、參與哪些內容、如何參與（參與的時機和方式方法）、工作程式、內部管理和領導體制、與外部協調的機制等，都要做出明確而具體的規定。

決策研究論證實行專案管理模式。不管決策研究人員來自何方，均實行專案管理的辦法，該組織只對決策者負責，而與所在行政系統相對分離，即在決策研究過程中，只接受決策系統內部的指令，不受原來行政領導的約束。與此相對應，行政系統中的領導者，不對參與決策研究的下屬人員行為負責，當然，也就不對決策研究的成果承擔責任。

決策系統的運作。按照專案管理模式，決策系統的運作將與原來行政管理方式有很大的不同，可以概括為三個直接：決策研究任務的直接下達；決策研究之中與各方面資訊的直接溝通；最終研究成果的直接彙報。